Дмитрий Олюнин: "Росбанк стремится стать lean-банком"

Банковская отрасль, как и любая другая, движется в рамках одних и тех же, довольно универсальных тенденций. Все здравомыслящие банки сегодня стремятся повысить диджитализацию, развивают дистанционные каналы, уходят от бумажного документооборота, вовлекают персонал в процессы развития. 

Дмитрий Юрьевич, в кризис представители всех без исключения отраслей говорят о повышении эффективности как основе бизнеса. Как Росбанк повышает эффективность своих бизнес-процессов?

— В этом направлении делается очень многое. Начну с комплекса мер по централизации функций и автоматизации процессов. Мы движемся сразу по двум векторам, поскольку централизация сама по себе без изменения уровня цифровизации не даст нужного эффекта. Росбанк делает серьезные инвестиции в информационные технологии, ежегодно мы вкладываем в их развитие около 3,5 млрд руб. В следующем году эта цифра не уменьшится, а скорее, даже увеличится.

Какую отдачу мы хотим получить от реализации наших проектов? Прежде всего — повышение качества автоматизированных решений. В этом году банк развернул новый кредитный конвейер, новую систему CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами - прим. ред.) на базе Siebel — топового решения на рынке повышения автоматизации банковской деятельности. В следующем году у нас появится новый фронт-офис (программы, с которыми работают операционный персонал, кассиры - прим. ред.), будет заменен кредитно-депозитный модуль.

Мы также внедряем механизм agile (гибкий подход к управлению ИТ-проектами - прим. ред.), при котором процесс изменений носит итеративный характер. То есть, выполняя большую задачу, мы непрерывно анализируем ее промежуточные результаты, корректируем их, поставляем прототипы решений в области развития дистанционных каналов на рынок (мобильный банк, интернет-банк и т. п. - прим ред.).

Что еще будет привноситься в работу банка в ближайшие год-два?

— Как мы видим по рынку, успешность инвестиций банков различна. И степень успешности во многом зависит от квалификации персонала, его вовлеченности в процесс изменений. Сегодня так называемые hard skills (профессиональные, технические навыки - прим. ред.) очень тесно связаны с soft skills (навыки управления и организации труда - прим. ред.). И чем дальше, тем больше последние становятся определяющими. Мы это хорошо понимаем, поэтому хотим добиться более совершенной организации труда. Банк ставит перед собой амбициозную цель: стать lean-банком, перевести весь функционал — от правления до отделений — на lean-менеджмент («бережливое производство» — концепция управления, основанная на стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечению в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя - прим. ред.). Безусловно, эффективность, которую мы получим за счет повышения вовлеченности персонала в совершенствование внутрибанковских процессов, для нас очень важна. Но еще важнее перейти от бюрократии к сотрудничеству, формированию команд на основе функциональных признаков, не разделенных иерархией. Объединенные общей задачей люди из разных подразделений вместе генерируют идеи, из которых складываются решения, которые они сами же и воплощают, имея на это полномочия и ресурсы.

Много ресурсов и прибыли — это хорошо. Но возможность видеть изменения, быстро реагировать на них, объединять команду вокруг общей цели не менее         важно. Как ни парадоксально, это может даже компенсировать небольшие объемы бизнеса. Многие новые компании создавались энтузиастами вокруг достаточно простых идей и быстро разрастались. Банковский бизнес — это своего рода феномен. Он один из самых зарегулированных, но одновременно высокотехнологичных. Те банки, которые, соблюдая все требования регулятора, смогут оставаться технологичными и быстрыми, станут победителями в будущем. И Росбанк стремится стать именно таким банком.

Нижегородские банкиры прогнозируют, что в перспективе 3-5 лет общение с физическими лицами полностью уйдет в онлайн. Каково ваше мнение на этот счет?

— Говоря о причинах, подталкивающих банки к более широкому применению цифровых технологий, можно выделить несколько трендов. Первый: стремление к удешевлению бизнес-процессов. Второй: быстрое вовлечение клиента в цифровые каналы, его как будто несет на гребне волны виртуального пространства. Клиент уже хочет иметь 24-часовой доступ к банку из любого места, в любое время. И, наконец, третье: сами банки стремятся выйти за пределы традиционного бизнеса, потому что их маржа снижается, а конкуренция альтернативных технологий и решений высока.

Однако значение виртуальных технологий не стоит переоценивать, потому что в России до сих пор есть регионы без интернета. У Росбанка действует 400 отделений в 71 регионе страны. Для сравнения: у нашей финансовой группы Societe Generale во Франции порядка 2 тыс. отделений. В прошлом году там была запущена программа активного перехода к современным технологиям, и за три года планируется закрыть 25% отделений. Но 1,5 тыс. отделений останутся на территории, которая в 26 раз меньше, чем Россия. Территориальная протяженность, определенный консерватизм, необходимость физического контакта с клиентом (например, консультации вип-клиентов по сложным инвестиционным продуктам) — все это не дает новым технологиям развиваться в России такими же темпами, как за рубежом. Многие банки, изначально стремившиеся полностью уйти в интернет, сейчас ищут варианты сочетания онлайн- и оффлайн-форм общения с клиентами. Например, задумываются о создании сети банкоматов.

Кроме того, регулятор накладывает на банковскую деятельность свои ограничения. Так, в России невозможно провести дистанционную идентификацию клиента. В этой области сегодня выдвинут целый ряд интересных инициатив, таких как кросс-идентификация, применение единого государственного идентификатора через систему электронного менеджмента, идентификация клиента по номеру мобильного телефона, привязанному к СНИЛСу.

Глава Нижнего Новгорода Иван Карнилин и председатель правления Росбанка Дмитрий Олюнин на открытии Западного хаба в Нижнем Новгороде 18 октября 2016 г.

Почему именно сейчас было принято решение открыть хаб в Нижнем Новгороде?

— Три года назад у Росбанка была довольно сложная организационная структура, которую мы значительно упростили, выстроив прямые отношения головного офиса и региональной сети в части розничного банкинга. Развитие как бизнеса банка, так и внутренних процессов идет поступательно, и в определенный момент у нас созрело решение централизовать часть функционала в двух крупных городах — в европейской части России и за Уралом, вывести эти функции, в частности, из Москвы и малых городов. Таким образом, мы пришли к проектам открытия региональных центров операционной поддержки клиентов — так называемых хабов — в Нижнем Новгороде и Красноярске. Это была естественная эволюция наших представлений о том, как должен работать банк.

Почему выбор пал именно на Нижний Новгород? Возможно, личный фактор тоже сказался при выборе. Город мне не чужой, в юные годы я какое-то время жил здесь с родителями. Ну, а если серьезно, то решение принималось по результатам анализа разных регионов с точки зрения рынка труда, стоимости аренды и изучения опыта работы подобных центров. В Центральном регионе по совокупности обстоятельств с очевидным перевесом победил Нижний Новгород, а за Уралом — Красноярск.

Нижегородская область для банка в целом — важный регион?

— В рейтинге нашей сети Нижегородская область считается одним из самых экономически активных регионов после Москвы и Санкт-Петербурга. Здесь обслуживается около 30 тыс. физлиц, работает шесть отделений. В нашей структуре Нижний Новгород является центром обширной территории, включающей несколько субъектов РФ. Созданный нами Западный хаб будет обслуживать Центральную часть России и Урал, а это более 1 млн клиентов. Мы рассчитываем, что до конца 2017 г. в нижегородском центре операционной поддержки клиентов будет работать около 1,5 тыс. человек. Цифра существенная, если исходить из общей численности сотрудников банка порядка 10 тыс. человек. В Нижнем Новгороде также располагается одна из семи региональных дирекций. Я в целом разделяю мнение, что следует активнее двигаться из Москвы в регионы.

Экономика России уже начала расти или период стагнации еще продолжится? Какие отрасли, на ваш взгляд, наиболее перспективны?

— Ситуация непростая. С одной стороны, на нее влияет низкий потребительский спрос, реальные доходы населения упали. С другой стороны, не надо забывать о том, что сейчас мы находимся в условиях, когда нефтяные цены стабилизировались и потихоньку подрастают. Определенная девальвация рубля стабилизировала финансовые показатели банков в предыдущем году, и он был достаточно успешным. Текущий год также остается позитивным. Можно сказать, что корпоративный рынок и общая экономическая ситуация, скорее, идет «в плюс». Это мы видим и по розничному рынку. Я могу констатировать, что очень заметно повысилось качество текущего кредитного портфеля Росбанка: во втором квартале 2016 г. создано на 40% меньше резервов, чем во втором квартале 2014 г. Спрос пока еще недостаточно высокий, но, безусловно, он продолжит расти. Ипотека, потребительские кредиты, кредитные карты — все сегменты потребительского кредитования находятся в фазе роста.

При этом не стоит забывать, что банковский сектор, в отличие от докризисного периода, сильно поляризован. С одной стороны есть огромный государственный банк (прибыль — 414 млрд руб.), за ним следует пул прибыльных устойчивых банков (прибыль — 350 млрд руб.). И есть другая сторона, где много убыточных банков (убыток — 230 млрд руб.). До кризиса в России практически не было банков без прибыли, были те, у которых ее много или мало. Сложности в экономике обострили изъяны в структуре управления неуспешных банков, а успешные банки продолжили активно развиваться, расти и конкурировать. Рынок сегодня очень живой и не дает расслабиться, каждый день мы ощущаем локоть наших конкурентов.

Справка:

Дмитрий Олюнин

Председатель правления Росбанка

Образование:

Закончил экономический факультет МГУ     им. М.В. Ломоносова

Карьера:

1996 г. — старший вице-президент Всероссийского банка развития регионов

2004 г. — перешел в Группу ВТБ

2006 г. — стал первым заместителем председателя правления Промышленно-строительного банка, который впоследствии был переименован в ВТБ Северо-Запад

2007 г.  — возглавил ВТБ Северо-Запад

2011 г. — перешел в ТрансКредитБанк и осуществил его объединение с ВТБ24 в начале ноября 2013 г.

С декабря 2013 г. — занимает пост председателя правления Росбанка.