Подписаться
Деловой квартал / Новости / «Это же как хлам на балконе!» От чего стоит отказаться при построении группы ко...
«Это же как хлам на балконе!» От чего стоит отказаться при построении группы компаний
Источник: Личный архив

«Это же как хлам на балконе!» От чего стоит отказаться при построении группы компаний

Самое читаемое
  • «Других законных способов нет». Скандальная чиновница осталась без ведомства «Других законных способов нет». Скандальная чиновница осталась без ведомства
  • Разорение десятилетия. Банк потребовал банкротства Валерия Язева Разорение десятилетия. Банк потребовал банкротства Валерия Язева
  • Сергей Полонский: «Кто вам сказал, что надо выходить из зоны комфорта? Это полная хрень!» Сергей Полонский: «Кто вам сказал, что надо выходить из зоны комфорта? Это полная хрень!»
  • Дорогой мэр. Чиновники объяснили необходимость повысить себе зарплату Дорогой мэр. Чиновники объяснили необходимость повысить себе зарплату
  • «Я никому ничего не должен». 7 причин не платить зарплату в конверте — от Ивана Шкири «Я никому ничего не должен». 7 причин не платить зарплату в конверте — от Ивана Шкири
09:53   22.02.2018

«Собственники налоговые задачи решают сиюминутно. В результате бизнес «в заплатках» — кто-то что-то делал, сотрудники со временем меняются и никто ни за что не в ответе» — Ярослав Савин.

Каждую неделю в открытом бизнес-курсе «Остаться в живых» Ярослав Савин инструктирует собственников бизнеса о том, как выжить в российских реалиях. Материалы публикуются в рамках совместного проекта Центра taxCOACH и портала DK.RU.

Сегодня — о том, как связаны организационная структура бизнеса и налоговая безопасность.

Ярослав Савин, руководитель Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACH:

— Может показаться, что организационная структура бизнеса складывается стихийно, но это не так. Она является ответом на степень изменчивости внешней среды и пожелания собственника, транслированные через управленца (если это не одно и то же лицо). Что бывает, когда условия среды и глобальные цели не согласованы? К примеру, есть у вас мечта похудеть, а на руках путевка в отель 8 звезд Ultra All Inclusive. Вариаций у вас всего две — вы либо должны перестать хотеть похудеть (поменять цель), либо ехать в турпоход (меняем условия среды).

Поэтому в текущих условиях было бы очень здорово, чтобы собственники скорректировали свои пожелания к бизнесу на степень налоговых и имущественных рисков, перестали фантазировать в надежде работать по старым правилам.

Это с одной стороны. А с другой, перед структурированием компании надо понять, как бизнес устроен организационно. И убедиться, что это самый подходящий вариант в нынешних реалиях.

Когда мы работаем с проектами, то на входе просим показать организационную структуру бизнеса — мы видим компанию впервые и хотим понять, как у вас делаются дела и деньги.

Кто бы что ни говорил, обеспечить безопасность бизнеса, работая в рамках одного юрлица, невозможно. А чтобы «прикрутить» защищенную юридическую структуру и выстроить группу компаний, необходимо осознать очень простую вещь: мы не бизнес подгоняем под «схемку», а наоборот. Игнорируя это правило, особенно в варианте перехода от единственного юридического лица к их группе, вы, скорее всего, столкнетесь не только с дополнительными налоговыми рисками (искусственного дробления), но и с управленческими проблемами: административные связи вроде указаний по телефону в группе компаний работают значительно хуже. И вот бывший руководитель продаж, а ныне директор торгового дома врывается утром на производство, негодуя за срыв ночных отгрузок. А что в ответ? Производственники нехотя отвечают: «А что же ты орешь? Ты для нас никто. У нас теперь свой директор есть».

Итак, мы попросили оргструктуру. Чаще всего в ответ получаем картинку, которая называется умным словом органиграмма и показывает связи подчинения. С этой точки зрения традиционно различают четыре чистые организационные формы, а также смешанные. Хотя есть и альтернативный подход[1].

К примеру, делаете вы самые ходовые офисные стулья ISO — у вас их покупали, покупают и будут покупать, несмотря на кризис. С экономической точки зрения внешняя среда для таких компаний гораздо менее подвижна, чем для всех остальных (широкий рынок, товар ходовой, конкуренция умеренная), поэтому организационная структура складывается в виде классической пирамиды (я — босс, ты — мой подчиненный, у тебя есть свой подчиненный), дополняется горизонтальным разделением труда и называется функциональной структурой. Мы делаем понятные, повторяемые вещи, ежеминутно ничего не выдумываем, и благодаря стабильности обслуживание такой структуры обходится нам дешево.

Другой пример — вы делаете мягкие кресла для офисных зон, а ваш покупатель, который по какой-то странной причине занимает 70% в вашем обороте, говорит:

— В этот раз ты нам поставляешь еще и диваны.

— Так мы делаем только кресла!

— Или диваны с креслами или ты кресла нам поставлять никогда не будешь!

Что делать? Очевидно, что клиент обратился к нам в такой форме, потому что поставка диванов у обычных поставщиков почему-то не срослась (допустим, это непреодолимый фактор). Но если мы — производственная компания, то нам должно быть понятно, что, по сути, диван — это несколько совмещенных кресел. Значит, надо взять дизайнера, главного производственника-очумелые ручки, логиста, который сообразит, что из комплектующих необходимо докупить. Нарисовать и перенастроить оборудование так, чтобы один раз сделать партию этих дурацких диванов.

Получается, что внешняя среда регулярно, но не часто, как протуберанцы на солнце, подкидывает нестандартные задачи, и функциональная структура вашей компании вряд ли подойдет. Понадобится слабая матрица — мы собираем людей разного функционала, называем их рабочей группой, и они решают задачу, ограниченную во времени и нацеленную на конкретный и несистематический результат.

В чем слабость такой матрицы? В том, что у этих сотрудников обычного функционального подчинения никто не отменял.

И когда человек из подразделения подрывается на заседание рабочей группы, руководитель хватает его за ноздри и резонно заявляет: «Стоять! Чихать я хотел на твою рабочую группу». Появляется необходимость ручного управления приоритетом со стороны руководства компании. Но для данной ситуации это не страшно — у нас целая страна управляется вручную.

Если вы работаете над индивидуальным заказом, или у вас нишевая стратегия, то имеете дело с очень подвижной средой, и слабая матрица вам не подойдет — потому как руководство будет занято только расстановкой приоритетов. Тогда у компании появляется сильная матрица — есть руководитель проекта, ориентированный на взаимоотношения с клиентом, он собирает рабочую группу из людей разного функционала и контролирует выполнение индивидуального заказа.

Четвертая категория организационных структур называется проектной. В книжках написано, что она бывает, но живьем в России я не видел, поэтому ничего про это не рассказываю.

Но одной органиграммы недостаточно. Если вы мне рисуете организационную структуру, где главный бухгалтер подчиняется генеральному директору, что конкретно в понимании происходящего мне это дает? Ничего.

Кроме того, в компаниях есть отдельные категории людей, совершенно не укладывающихся в такую структуру. И при построении группы компаний нам нужна дополнительная информация.

Возьмем для примера производственную компанию. Есть операционное ядро (закуп, производство, продажи), где происходят основные бизнес-процессы и создается добавленная стоимость. Над ним — парни, которые сидят высоко, глядят далеко и типа принимают решения и транслируют их в операционное ядро. Далее, вы знаете историю, которая называется «норма управляемости». Суть в том, что мы не можем управлять бесконечным количеством людей. И если операционное ядро очень большое, то чтобы рулить им, нам нужно срединное звено — ребята, которые мало принимают самостоятельных решений, но являются ретрансляторами воли руководства. Это всевозможные начальники участков, цехов, мастера. Вся эта конструкция вместе с горизонтальным разделением труда укладывается в органиграмму. Но есть те, кто в нее не попадает[2].

Первое — это так называемые вспомогательные функции, которые денег не зарабатывают, а напротив, тратят. Они являются смазкой, позволяющей крутиться основным шестеренкам: юристы, бухгалтеры, финансисты и даже колл-центр (если это не продажи, а поддержка клиента). Неважно, кому они подчиняются, нас больше интересует, кому, в какое время и на каких финансовых условиях они нужны.

Еще есть люди, которые относятся к функции стандартизации. Есть три формы стандартизации. Первая — стандартизация качества. Это когда мы на выходе проверяем: получилось у нас или нет. Например, служба ОТК. Вторая — стандартизация процессов — внедряется, когда приходит осознание, что контролировать на выходе означает не допустить брак к клиенту. Но сам факт брака обходится уже дорого. В результате — сертификат ISO 9000 на стене. Третья — стандартизация квалификации. Когда вы пишете объявление о приеме на работу и указываете: «Желаю бухгалтера не старше 25 лет с опытом работы не менее 10 лет, симпатичную и очень гибкую». Предполагается, что человек, соответствующий этим критериям, подходит для наших бизнес-процессов лучше, чем любой другой.

Мы должны вычленить функции и стандартизации, и вспомогательные, понять принципы, на которых они участвуют в основных процессах. Тогда и появятся правильные ответы на вопросы из серии: «А надо ли нам создавать управляющую компанию?» Или: «А хотим ли мы, чтобы бухгалтерская служба была выделена в отдельную компанию?».

Отсюда рождаются и решения частных вопросов управления налоговыми рисками. Когда налоговый орган при проверке заходит в бухгалтерию, а там лежат документы за несколько компаний, обычный вопрос (почему так?) ставит бухгалтера в тупик.

С оргструктурой разобрались, остается один вопрос — выгода собственника. Ведь положение самих владельцев может различаться. В большинстве случаев собственники забирают ту часть прибыли, что осталась после распределения по всем бюджетам, однако есть и те, что называют себя формой налога с продаж и берут процент с выручки. И тот, и другой вариант имеют право на существование. Опять же — вопрос цели собственника. И выяснить ее надо до программирования финансовой деятельности обновленной группы компаний.

Итого, вы привыкли двигаться от частного к общему, а нужно делать наоборот. Собственники зачастую оценивают компанию в моменте, а она существует и в ретроспективе, и устремлена в будущее. В результате (особенно если это касается налоговых рисков) бизнес чаще всего в заплатках — есть сиюминутная ситуация, когда кто-то что-то нарешал, а потом сотрудники меняются и снова преодолевают трудности сегодняшнего дня и так далее. А в итоге никто ни за что не в ответе.

И появляются такие истории, когда в бизнесе 40 компаний, и мы с финансовым директором начинаем обсуждать каждую из них и нескольким вообще применения не находим — там ходят какие-то деньги, договоры заключены — по привычке. Это тот же хлам, что и на балконе, от которого при построении группы компаний нужно избавляться.

 

 

Текст подготовила Анна Асташкина, специально для DK.RU

[1] альтернативный подход изложен, например, А. Высоцкий «Оргсхема. Как разработать структуру компании»

[2] подробнее Генри Минцберг «Структура в кулаке. Создание эффективной организации», Питер, 2004

Система Orphus
Ошибка в тексте? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl + Enter.
Публикации по теме
Стать партнером

Материалы партнеров

Новости

Сбербанк может сменить название. И убрать из него слово «банк» Сбербанк может сменить название. И убрать из него слово «банк»
«Цель — захват мира, как всегда». Евгений Мак запустил линию недорогой мужской одежды
«Это схема, по которой работают рейдеры». Громкие обвинения в адрес Рожкова и Брекоткина
«Урал получает в 6 раз меньше при колоссальной нужде!». Эдуард Россель напал на Татарстан
Железный человек, принтеры и ручной инструмент — все смешалось на «Друж–баттле»
21 район города: громкие взлеты цен на новостройки и глубокие провалы / ИТОГИ ГОДА
Росфинмониторинг намерен следить за разводами чиновников и ограничить оборот наличных

Бизнес

«Почти Black tie». Каким трендам следовали гости премии «Человек года — 2018» / ФОТО «Почти Black tie». Каким трендам следовали гости премии «Человек года — 2018» / ФОТО
«Угробили бренд». Что стало со знаменитыми конфетами «Уральский метеорит»?
Больше занимают и больше хранят
У штаб-квартиры РМК новый генподрядчик. Ввод объекта переносится еще на год
Миллионные кредиты и заказы. Зачем промгиганты поддерживают социальный бизнес на Урале
«Отработали 20 лет и считаете, что вас должны ценить за опыт? Реалии уже не те. Меняйтесь»
«Скоро предприниматель вымрет как класс». Как пенсионная реформа ударила по бизнесу

Свое дело

Александр Агапов: «Однажды мы решили: заказчик не должен терять на нас деньги» Александр Агапов: «Однажды мы решили: заказчик не должен терять на нас деньги»
«О, сэкономили!» Разобранный самолет и летающие отвертки основателя People4people
«Какие оксфорды? Наши мужчины до сих пор носят туфли. Спасибо, хоть не с костюмом «Адидас»
Наш ответ санкциям. Как фермеры из уральской деревни снабжают индейкой полстраны
Как заключить сделку с «Лукойлом» и построить совместное предприятие с французами
Вы не поверите. Он создал крутой проект в Англии, но зарабатывать хочет на Урале
Непотопляемые костюмы поедут с Урала в Европу. Как понравиться Путину, армии и иностранцам

Качество жизни

Тимур Турлов: «Рынку нужна передышка, чтобы двигаться дальше» Тимур Турлов: «Рынку нужна передышка, чтобы двигаться дальше»
«Не учите нас жить». Екатеринбургу рассказали, что с ним не так
«Проблемы на 99% у нас в башке, но мозг, сука, хитер, и самому это дерьмо не разгрести»
«Поколение Z не умеет ждать. Между «хочу» и «пользуюсь» должна быть пара кликов»
Как быстро купить квартиру в новостройке, пока цены не взлетели?
Black tie? Нет, не слышали! Почему важно соблюдать дресс-код на Человеке года и не только
«Свой бизнес или место топ-менеджера? По мне, лучше быть большой рыбой в большом океане»

Мнения

«Чертовски рад вернуться на свободу». Бывший чиновник об итогах года и ожиданиях на 2019-й «Чертовски рад вернуться на свободу». Бывший чиновник об итогах года и ожиданиях на 2019-й
«Я никому ничего не должен». 7 причин не платить зарплату в конверте — от Ивана Шкири
Сергей Полонский: «Кто вам сказал, что надо выходить из зоны комфорта? Это полная хрень!»
«Феноменальное фуфло!» Как безобидная идея вконец подорвала доверие к институту выборов
«Я не пользуюсь субсидиями. Но другим-то помощь государства нужна! А ее по факту и нет»
Мы долго не отпускаем от себя детей, а потом удивляемся: почему они так демотивированы
«Реклама в России — это ад! Местами омерзительная, а иногда просто очень странная»

Лайфхаки

«Жесткий рекрутинг? Это так глупо». Почему сложные тестовые задания — путь в никуда «Жесткий рекрутинг? Это так глупо». Почему сложные тестовые задания — путь в никуда
«Работать нельзя уволиться». Когда точно пришло время искать новую работу? Семь признаков
«Кажется, что Россия большая, но рынок так мал, что заработать на нем невозможно». МНЕНИЕ
Решили строить личный бренд? Сначала определитесь, какой вы предприниматель
«В период ипотеки нужно жить, а не выживать». Как не обнищать после покупки жилья в кредит
Хотите сплоченную команду? Напомните каждому о слабостях и ждите результата
Начните экономить 100 рублей в день, и вы увидите, к чему это приведет
Смотрите также

Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 5 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.