«Верим, что создаем ценность». Как получить господдержку и крупного клиента одновременно

Предприниматель из Екатеринбурга Олег Лазарев вместе с партнерами разработали систему «Техновизор». Это инновационное устройство и программное обеспечение, позволяющие отслеживать работу складской техники в гипермаркетах, производственных и логистических компаниях.

За несколько лет проект прошел путь от идеи до работы с международными компаниями. «Техновизор» стал одним из проектов, которые в 2016 г. получили инвестиции от Свердловского венчурного фонда.

Инвестирование в такой проект — не совсем типичная история для венчурного фонда. Обычно рассматриваются проекты на более поздних стадиях развития. Заместитель директора регионального венчурного фонда Эдуард Шумаков побеседовал с основателем проекта о том, как стартапу привлечь инвестора, выйти на корпоративных заказчиков и сохранить команду.

Олег Лазарев с коллегой Маргаритой

Сначала «кто», а потом «что»

Эдуард Шумаков: Как возникла идея заняться системами мониторинга техники? С чего начинался «Техновизор»?

Олег Лазарев: Начальной точкой отсчета для проекта я считаю обучение в областном фонде поддержки предпринимательства по программе «Начни свое дело» в 2008 г. Это был первый мой опыт взаимодействия с инфраструктурой господдержки предпринимательства. Изначально было интересно просто обучиться, знал, что еще дают гранты, но совершенно в это не верил. Ну а в итоге все-таки грант получил.

Суть первой бизнес-идеи была в том, чтобы открыть центр по установке на автомобили мультимедиа систем и сигнализаций. Для меня это было и бизнесом, и хобби. Я радиофак заканчивал, в электронике люблю покопаться.

Но мы довольно быстро осознали, что в данном бизнесе большая конкуренция, и много тут не заработать — нужен очень большой поток клиентов. Тогда я понял, что гораздо больше ценятся работы эксклюзивного характера. Возникло понимание, что именно в этом направлении и надо двигаться. В поисках программиста я познакомился с Сергеем Гриценко. С Данилом Максимовым мы знакомы еще со школы — учились в одном классе.

В книге «От хорошего к великому» есть хорошая мысль: сначала — кто, а потом — что. Главное — найти правильных людей, а потом делать качественный продукт. Для меня наша команда — это ключевое. С другими людьми, я бы этого совершенно точно не сделал.

Эдуард Шумаков, замдиректора Свердловского венчурного фонда, 15 лет работает в сфере инвестиций

Э.Ш.: Наверняка с 2008 г. не раз появлялось желание все бросить и пойти работать по найму?

О.Л.: Такие мысли были, конечно, и иногда возвращаются. Наемным работником я был только один раз — после института трудился в компании сотовой связи проектировщиком радиосетей. Главный недостаток был в том, что невозможно планировать время самостоятельно, и не все работы ведут к тому, чтобы компания получала какой-то результат. Часто работа заменялась имитацией бурной деятельности. Поэтому я оттуда ушел.

Если бы мы занимались перепродажей каких-то товаров, то мой энтузиазм быстро бы закончился. А так мы верим, что создаем ценность, делаем полезный продукт и это тоже очень помогает.

Задачи получить господдержку не ставили

Э.Ш.: Когда мы рассматривали твою заявку на инвестирование, не последнюю роль сыграло наличие истории взаимодействия с инфраструктурой господдержки. Ты проходил обучение в областном фонде, получал грант, помощь в патентовании разработок и мы видели, как проект развивается. Конечно, имело также значение, что компания является резидентом Сколково, прошла акселератор УрФУ и Фонда развития интернет инициатив. Какую поддержку было получить сложнее всего?

О.Л.: Задачи получить поддержку мы никогда не ставили. На самом старте, может быть, еще рассчитывали на это. Получение статуса резидента «Сколково» было приятным бонусом участия в акселераторе УрФУ. Нам помогла Екатерина Краева, с которой мы делали первые шаги по реализации проекта в УрФУ. С Фондом Бортника начали работать после того, как я выступил на Startup Tour. Когда мы обратились к вам в венчурный фонд, то не очень надеялись на положительный результат. Порадовало, что все-таки механизм работает, и мы получили инвестиционный заем и на довольно хороших условиях. Из всех инструментов, которые мы изучали, этот вариант оказался самым лучшим.

«Техновизор» — инновационное устройство и программное обеспечение, позволяющие отслеживать работу складской техники в гипермаркетах, производственных и логистических компаниях

Э.Ш.: По меркам инвестиционного рынка мы сработали достаточно быстро. Прошло около 4-х месяцев от первого разговора на эту тему до денег на счете.

О.Л.: Нам многие так и говорили, что если вы привлекаете деньги инвестора, то надо начинать готовиться как минимум за год.

Э.Ш.: Я могу объяснить, почему так. Ваш проект я лично знаю уже не первый год. Я наблюдаю, как он меняется, что происходит. А когда к нам приходит неизвестный человек, то сложно понять, как человек отвечает в разных ситуациях, скорость его «обратной связи». Поэтому инвестору очень важен настрой компании, готовность быстро реагировать, не закрываться, важно наладить взаимодействие. Ведь для любого инвестора — частного или государственного — важно все-таки вернуть деньги. Инвестор собственно и формирует историю отношений с компанией, чтобы было больше предсказуемости после осуществления инвестиций. Я о сроках рассмотрения заявки всегда еще на первой встрече предупреждаю.

Сначала внедряться, потом просить разрешения

Э.Ш.: Ваши клиенты — это крупный бизнес: ритейл, логистические центры, производственники. Как правильно малым компаниям взаимодействовать с большими?

О.Л.: Я расскажу как это было у нас. На специализированной выставке по складской тематике мы встали рядом со стендом компании, предлагающей аналогичную нашей систему. Мы слушали, какие вопросы задают клиенты, что им отвечают. И буквально двух клиентов забрали оттуда, предложив более выгодный по цене и функционалу вариант.

Выставка была точкой входа для еще одного нашего крупного контракта, про который расскажу подробнее. После выставки мы стали дозваниваться в каждый магазин компании, с которой хотели заключить контракт, говорили с механиками и с инженерами по охране труда. Выслушивали их проблемы, рассказывали о своем решении. После того как мы их обзвонили, пошла обратная связь — они сами стали рассказывать про нас центральному офису. Перед нами стояла задача — убедить центральный офис. Вначале мы договорились на несколько бесплатных пилотов. Собрали статистику по тестированию пилотов, которая в дальнейшем нам очень пригодилась. Центральный офис сказал, что готов провести тендер. Помимо нас участниками тендера были европейские и американские компании. Они рассказывали о продукте, а мы презентовали в цифрах, как наша система поможет в решении проблем, которые есть конкретно у заказчика. В результате, тендер мы выиграли.

Так что, мне кажется, секрет успеха — предложить продукт, который будет решать задачи заказчика и обязательно собрать по возможности аналитику. И еще очень важно найти внутри компании человека, который «болеет» этой темой. Он будет помогать продвигать ее руководству.

Э.Ш.: А с другими заказчиками какая история была?

О.Л.: С другим заказчиком мы действовали через соцсети. Нашли контакты и смогли достучаться до человека, который отвечает за проекты по логистике. Договорились на «пилот». Ближайшая точка была в Челябинске. Съездили, поставили, посчитали. Заключили договор, поставили продукцию. Тут цикл составил пять месяцев.

Команда проекта

Э.Ш.: На форуме Российской венчурной компании в декабре как раз обсуждали проблему, что разработки в стране есть, но достучаться до крупного бизнеса, который мог бы внедрять эти разработки, очень сложно. Пример «Техновизора» может быть полезен другим стартапам. Какой совет ты можешь дать тем, кто только начинает свой путь на рынок?

О.Л.: Важно понимать, кому нужно то, что ты делаешь, и нужно ли. Необходимо понимать проблемы людей в компаниях и предлагать пути их решения. Мы слабо верили, что можно работать с крупным бизнесом. На самом деле это возможно, если решается конкретная проблема, остальное — условности. Еще важно дать клиентам протестировать твою разработку. Если бы мы пошли к клиентам без «пилотов», то нам бы сразу сказали «нет». И самое главное — это как можно быстрее внедряйте свое решение, а потом уже ходите и согласовывайте со всеми службами и подразделениями. В этом случае просить прощения в конце гораздо продуктивнее, чем спрашивать разрешения в начале.

Текст: Анна Вяткина, фото: Константин Зарипов