Подписаться
Курс ЦБ на 28.03
92,59
100,27

Даррен Дарвин:«Лучший способ понять конкурентов — провести вечер в их отеле»

По мнению одного из лучших генеральных менеджеров международной сети отелей Holiday Inn Даррена Дарвина, в ближайшие несколько лет на рынке гостиничных услуг российских городов-миллионников ведущие

По мнению одного из лучших генеральных менеджеров международной сети отелей Holiday Inn Даррена Дарвина, в ближайшие несколько лет на рынке гостиничных услуг российских городов-миллионников ведущие позиции будут занимать четырехзвездочные отели емкостью около 200 номеров. Читателям «ДК» г-н Дарвин рассказал о принципах запуска гостиниц и управления ими, которые помогали вывести отели Holiday Inn в лидеры региональных рынков по всему миру.
досье
Даррен Дарвин (Darren Darwin)
Родился в 1968 г. в Манчестере.
ОБРАЗОВАНИЕ: 1993-1994 гг. — St. Helens College (специальность — «Кейтеринг»);
1995-1997 гг. — London Ealing College (специальная двухгодичная программа профессиональной подготовки Hotel management).
КУРСЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ: 1997 г. — GTT Training Course;
1997 г. — M.G.T. — Behavioral Course;
1998 г. — участник программы ­подготовки управленческих кадров Managing Champions компании Boddingtons Hotel and Restaurant Division;
2002-2003 гг. — Personal Development Course for Senior General Managers High Impact Training в Holiday Inn;
2004 г. — курсы Senior Leadership и Managing Profit.
КАРЬЕРА: с июля 1986 г. по март 1990 г. — служба в 29-м артиллерийском полку морской пехоты британской армии, награжден медалью «За службу в строевых частях»;
с апреля 1990 г. по май 1993 г. — ­помощник менеджера ресторана, региональный менеджер в Boddingtons Hotel and Restaurant Division;
с июня 1993 г. по октябрь 1998 г. — ­генеральный менеджер ресторана, затем региональный менеджер сети Whitbread Hotels and Restaurants (Великобритания);
с октября 1998 г. по февраль 2004 г. — генеральный менеджер отелей Holiday Inn в Ливерпуле, Бирмингеме, Лондоне;
с февраля 2004 г. по август 2005 г. — исполнительный директор Almond Village Resort (Almond Resorts Inc., Барбадос);
с августа 2005 г. по август 2006 г. — генеральный менеджер Camden Court Hotel Dublin;
с августа 2006 г. по август 2007 г. — генеральный менеджер Holiday Inn Sofia;
с сентября 2007 г. — генеральный менеджер отеля Holiday Inn Chelyabinsk Riverside.
СЕМЬЯ: не женат.
ХОББИ: сквош, занятия спортом и чтение.
Почему нельзя безоговорочно доверять маркетинговым исследованиям конкурентов?
Как привлечь постояльцев?
Когда стандарты гостиничного сервиса можно нарушать?

Даррен Дарвин пользуется репутацией одного из лучших генеральных менеджеров сети отелей Holiday Inn. Именно ему руководство Intercontinental Hotels Group доверило в 2006 г. запуск первого пятизвездочного Holiday Inn в Европе. Именно ему предложили заново открывать Holiday Inn London Brent-Cross. Именно ему поручили ребрендинг Holiday Inn Liverpool и обновление Holiday Inn Birmingham стоимостью $1 млн. Он перестроил, модернизировал и расширил позиционирование гостиницы Holiday Inn в Дублине, значительно увеличил рыночную долю Almond Village Resort на Барбадосе. Большинство вверенных г-ну Дарвину отелей выходило под его управлением в число лидеров рынка за 1-2 года.

Главный грех — само­довольство

Шесть месяцев назад Даррен Дарвин переехал работать на Южный Урал — принял предложение руководства Holiday Inn запустить первый международный отель сети в Челябинске.

Вы запускали отель в Софии, сейчас предстоит открыть Holiday Inn в Челябинске. Если условно разделить управление проектом на несколько блоков (брендинг и продвижение, кадры и производство, технологии и финансы), как среди них следует расставить приоритеты при запуске отеля?

— Все аспекты важны. Брендинг — это кто мы есть. Наши гости знают, что Holiday Inn — это как McDonalds. То есть они заранее понимают, какие услуги у нас получат. И поэтому приезжают именно к нам. Персонал очень важен, потому что у отеля есть только один шанс произвести на гостя хорошее впечатление. Технологии и финансы не менее значимы.

Какие ошибки чаще всего встречаются при запуске отеля?

— Самодовольство. Когда персонал после обучения думает, что знает все и поэтому с легкостью справится со своей работой. А так не бывает. Секрет прост: постоянно конт­ролируйте и тренируйте персонал так же, как и до открытия отеля. Никогда не нужно расслабляться.

Челябинск — не курорт. В отличие от Барбадоса и Софии здесь нет туристов. Основное число постояльцев — это бизнесмены, которые планируют свои поездки так, чтобы не попадать в гостиницу на выходные или летом. В результате в это время отели стоят незаполненными. Как вы планируете решать проблему «низкого» сезона?

— София — тоже не туристический город. Это один из самых больших бизнес-парков в Восточной Европе. В округе Holiday Inn Sofia было примерно 200 офисов различных компаний. 95% моего бизнеса в том отеле формировали бизнес-постояльцы из Франции, Германии и Австрии. Туристов было мало. Так что в последние 20 лет, за исключением Дублина и Барбадоса, я управлял бизнес-отелями, похожими на тот, который открывается в Челябинске.

Проблему «низкого» сезона я решаю с помощью тактических рекламных кампаний. Во-первых, мы будем искать туристов. Организуем для них специальные туры из отеля на близлежащие озера Челябинской области и обратно. Во-вторых, будем продвигать услуги нашего SPA-центра. В-третьих, задействуем спортивные ассоциации — начнем размещать у себя спортсменов. Да и бизнес-постояльцы летом в Челябинске тоже присутствуют. Их мы попробуем привлекать, используя наши международные ресурсы. Как и в любом бизнесе, мы не можем быть загружены круглый год. Поэтому бюджет мы совместно с собственниками будем пересматривать каждые 3 месяца.

Поселитесь в отеле у конкурентов

Всякий раз, приезжая на новое место, г-н Дарвин самостоятельно изучал рынок. Он убежден: отдавать изучение рынка на сторону нельзя. Чтобы узнать рынок в мельчайших подробностях, топ-менеджер должен «выйти в поле» сам.

В Софии вы не только запустили первый европейский пятизвездочный Holiday Inn, но и достигли рентабельности в 34%. Что вы для этого делали?

— В Софии, как и во всех остальных городах, я начал с того, что создал план своих действий и описал результат, которого хочу достичь. Первым пунктом в плане я поставил изучение рынка, конкурентов, уровня потенциальных работников. А далее сосредоточился на обучении персонала.

Как получить представление о рынке и конкурентах?

— Лучший способ понять конкурентов — это сходить в их отель, провести там вечер, попробовать ужин и завтрак, осмотреться, изучить клиентов. Затем следует поискать в интернете историю их компании и гостиницы, финансовые показатели. С помощью этих данных можно понять преимущества и недостатки — свои и конкурентов. Я проделывал эту операцию с каждым из моих соперников в каждом городе, в котором работал. Я лично и многие из моих менеджеров пожили в челябинских отелях, оценили все их услуги.

Вы осмотрели наши отели, посоветовались с собственниками. Ваше мнение: какова конкуренция на челябинском гостиничном рынке?

— Конкуренция не очень сильна. Но мы не намерены конкурировать с теми небольшими отелями, которые есть в городе. Наша цель — соревноваться с себе подобными. В Holiday Inn работает система отслеживания уровня удовлетворения гостей. По ней мы соперничаем с Holiday Inn Paris, Holiday Inn Rome и другими отелями сети. Я верю, что мы сможем заселить 54 номера, а если бы у меня было 200 номеров, то я бы мог заселить 160-170. Такую уверенность мне внушает рост гостиничного рынка. Сейчас в Челябинске, как и во многих других российских городах, активно развиваются международные и московские компании — отели заполнены на 60-70%. Значит, часть клиентов мы спокойно можем взять себе.

Можете описать типичный отель, который способен лидировать на рынке Челябинска?

— Пятизвездочные отели в таких городах успешно работать не могут — им место в столицах и на международных курортах. 300-400 номеров для такого города, как Челябинск, — это тоже много. Поэтому, скорее всего, лидерами будут четырехзвездочные отели емкостью около 200 номеров, с превосходным уровнем сервиса, комфортабельные, удачно расположенные, с конференц-залом, SPA-центром и отличной кухней.

Насколько будут востребованы бронирование отелей через интернет и новые сетевые сервисы по организации индивидуальных путешествий?

— У международных отелей есть система интернет-бронирования по всему миру. Это уникальное конкурентное преимущество, которого нет ни у одного местного отеля. В 2005 г., чтобы забронировать отель, интернет использовали 875 млн человек. А к 2010 г. это число будет равно 1,4 млрд!

Цените положительный настрой соискателя, а не его опыт работы

Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, Даррен Дарвин обычно принимается за обучение персонала.

Г-н­ Дарвин считает, что «люди — это двигатель, благодаря которому гостиничная индустрия работает».

Как вы отбираете своих будущих сотрудников?

— Обычно я не обращаю внимания на уровень навыков и опыт работы соискателей. Все, что я от них хочу, — это положительный настрой, хорошее отношение к окружающим, готовность слушать, улыбаться гостям не из-под палки. Если эти качества есть, я смогу развить такого соискателя, обучить его. Это глобальная философия сети Holiday Inn.

Как вы адаптировали отобранных соискателей к стандартам Holiday Inn, например, в Софии?

— Я разработал образовательную программу. Ее можно условно поделить на 2 блока: обучение корпоративным стандартам и улучшение навыков общения, умения управлять своим временем, организаторских способностей. В Челябинске мы уже готовы применить около 30 моделей тренингов.

Хорошо. Сотрудник прошел обучение, адаптировался к стандартам Holiday Inn. Как сделать так, чтобы конкуренты не смогли переманить его к себе?

— Старшие менеджеры обычно хотят работать в лучшем отеле. Поэтому их я мотивирую возможностью достичь новых, более высоких результатов, не даю им расслабляться. Они заинтересованы в своем личностном и профессиональном росте — у нас существуют программы международных тренингов за границей. Подобным обучением мы удерживаем и рядовой персонал, но в работе с ним акцент делаем все же на другом. Даем «рядовым» великолепную униформу и оборудование. Поддерживаем корпоративное общение. Просто говорим людям «спасибо». Мотивирует также продвижение по службе. Все должны знать, как они могут вырасти. У нас есть сотни отелей в разных странах мира, и если сотрудники хотят, то у них есть возможность года через три переехать в другую страну.

Вы платите своим работникам больше, чем конкуренты?

— Мы предлагаем конкурентоспособные деньги, но вместе с тем всегда можем изменить заработную плату в зависимости от тех достижений, которые продемонстрировал тот или иной сотрудник.

Начиная со своего самого первого отеля вы мотивировали своих сотрудников одинаково или что-то меняли?

— На протяжении всей своей карьеры я использую одни и те же методы. Люди — это люди. У них разные культура и менталитет, но они все равно люди. Они могут быть более или менее квалифицированными, но управление ими — все равно одинаковый процесс.

Персонал может нарушать стандарты, когда это безопасно

Обучение персонала помогает поднять уровень отеля до корпоративных стандартов Holiday Inn. Но стандартных гостей не бывает. Их запросы порой не укладываются ни в какие рамки. Поэтому г-н Дарвин предоставляет своим сотрудникам самостоятельность.

Есть мнение, что все крупные компании выпускают примерно одинаковые продукты и услуги по схожей цене для одних и тех же покупателей. В чем уникальность отелей Holiday Inn?

— Прежде всего от других сетей нас отличает отношение персонала к гостю. Большинство сотрудников придерживается девиза Can do («Могу все»). Например, мы единственная гостиничная сеть в мире, в которой гость может выписаться из отеля прямо во время завтрака, буквально не выходя из-за стола.

Насколько потребности клиентов индивидуальны?

— По моим наблюдениям, бизнес-по­стояльцы отличаются от постояльцев-туристов. Они хотят, чтобы их обслуживали как можно быстрее. Но в соответствии с базовыми стандартами Holiday Inn потребительский сервис для всех гостей у нас одинаковый. Наш стандарт предписывает знакомиться с клиентом в течение первой минуты. Затем мы обращаемся к гостю по имени на протяжении всего пребывания человека в гостинице. В этом плане в Челябинске есть проблема. В одном из местных отелей я прожил 3 месяца, и меня по имени назвали только один раз. Я с трудом в это поверил.

Можете вспомнить прихоти клиентов, не совпадающие со стандартами обслуживания Holiday Inn? Как вы по­ступали в таких ситуациях?

— В отеле на Барбадосе жила пожилая семейная пара. Они мечтали попасть на восхитительный курорт с идеальным пляжем, на котором только чистый песок и совсем нет листьев и мусора. Но приехали они в дожд­ливый сезон. Поэтому, чтобы их мечта воплотилась в жизнь в полной мере, мы ежедневно тратили 4-5 часов на чистку пляжа. Ушло на это несколько тыс. долларов.

Еще в отеле на Барбадосе был гость — большой фанат крикета. К его обслуживанию мы привлекли одного из некогда лучших крикетчиков в мире — сэра Гарфилда Соберса. Он тоже жил на острове. Мы его нашли, и он согласился один раз принести тому фанату завтрак. Надо было видеть лицо постояльца: он просто не мог поверить своим глазам! Мы всегда обслуживаем гостей так, как им бы этого хотелось, и всегда стараемся запомнить как можно больше предпочтений каждого конкретного клиента.

В Софии у нас останавливалась делегация компании Hewlett-Packard. Пока они летели в Софию, один из их чемоданов потерялся. В нем хранились все их черные галстуки. Делегация прибыла в отель и первым делом попросила восполнить потерю — купить 30 черных галстуков. Они приехали вечером, все магазины к тому времени уже закрылись. Но мы все равно выполнили их просьбу: через службу консьержей вышли на собственника одной из торговых точек. Позвонили ему домой и уговорили его открыть для нас магазин.

А кто принимал решение о том, что нужно идти навстречу клиенту с его индивидуальными потребностями?

— Это, на самом деле, неважно. У нас каждый менеджер может принять такое решение. Если запрос сулит существенные затраты, он должен будет получить одобрение у кого-либо из старшего звена. Связаться с каждым из вышестоящих сотрудников можно в любое время.

Так, может быть, стандартов не должно быть вообще? И гораздо важнее воспитывать в персонале мудрость, помогающую ему полюбить каждого отдельно взятого клиента?

— Стандарты сервиса помогают добиться слаженности в работе. У нас здесь 140 сотрудников. И у каждого свои собст­венные мысли по поводу того, как следует работать. К примеру, в числе наших стандартов — ответ на телефонный звонок в течение первых четырех гудков. Без четко закрепленной нормы кто-то может взять трубку только после десятого звонка А кто-то и совсем не будет отвечать.

детали
Основные стандарты обслуживания гостей отеля Holiday Inn

Название Описание
1 Can do Стандарт обслуживания «Могу все»
2 Great Breakfast Великолепный завтрак
3 Good nights sleep Прекрасный сон
4 Safety and security Полная безопасность
5 Wow Experience Незабываемое впечатление

Источник: данные компании.

досье
Сеть отелей Holiday Inn
Создана в 1952 г.
Первый отель был открыт в Мемфисе, штат Теннесси (США).
В Европе, на Ближнем Востоке и в Африке позиционируется как сеть четырехзвездочных отелей.
В Америке — в сегменте «три звезды».
Выходит в нишу «пять звезд».
Принадлежит британской холдинговой компании Intercontinental Hotels Group, которая управляет семью гостиничными сетями (4 тыс. отелей).
Финансовые показатели:
с января по сентябрь 2007 г. операционная прибыль Intercontinental Hotels Group составила 2,6 млрд фунтов стерлингов.

Holiday Inn Chelyabinsk Riverside
Официальное открытие запланировано на начало мая 2008 г.
Номерной фонд — 54. Планируется расширение примерно до 200 номеров.
Позиционируется в категории «четыре звезды» как отель для деловых людей.
Принадлежит ГК «Азия».
Источник: данные компании.

Самое читаемое
  • Россия потеряла 22 млрд руб. на экспорте древесины. В выигрыше США и ТурцияРоссия потеряла 22 млрд руб. на экспорте древесины. В выигрыше США и Турция
  • Станислав Лунин: «Россию ждет бум производства отечественного компьютерного оборудования»Станислав Лунин: «Россию ждет бум производства отечественного компьютерного оборудования»
  • Ипотека перемещается в ИЖС. В 2024 г. объем выдачи может достигнуть 1 трлн руб.Ипотека перемещается в ИЖС. В 2024 г. объем выдачи может достигнуть 1 трлн руб.
  • Жители Первоуральска снова остались без водыЖители Первоуральска снова остались без воды
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.