Любой контакт с госзакупщиками — риск

Реза Вацири

Генеральный директор «3М Россия»
Родился в 1952 г.

Образование: степень МВА университета Сент‑Галлен, Швейцария.

Карьера:
с 1981 г. — в компании 3М;
с 2000 г. — глава направления «Материалы для автопромышленности» в «3М Европа, Ближний Восток и Африка»;
с 2008 г. — генеральный директор «3M Швейцария»;
до 2011 г. — занимал должность директора по конкурентоспособности в Западной Европе;
с марта 2011 г. — гендиректор «3М Россия».

Семья: женат, двое детей.

 

Американская 3M - на 103-е место в рейтинге FT 500 The Financial Times, 2011 г. Пробиться в высшую лигу мирового бизнеса компания умудрилась, фактически создавая рынки инновационных продуктов для менее инновационных конкурентов.

Создание новых продуктов в 3M поставлено на поток: ежегодно в лабораториях компании изобретают более 500 наименований новых видов продукции. В научно‑исследовательские и опытно‑конструкторские работы
(НИОКР) каждый год вкладывают около $1,4 млрд. Теперь часть этих денег будет тратиться и в России: в 2011 г. здесь начали создавать лабораторию НИОКР, разрабатывающую новые продукты для локального рынка.

Избегать госзакупщиков

Топ‑менеджеры 3M не поддерживают миф об особых отношениях с российской властью: да, хотели бы продавать госсектору больше, но контакты с чиновниками форсировать не будем. Объясняют все менталитетом и внутренним регламентом.

Каково это — швейцарцу руководить бизнесом в России?

— Последние 20 лет я работал в других европейских странах и не жил в Швейцарии. А с Россией у меня давние связи. Мой отец работал здесь, когда я был школьником. Помню, что приезжал к нему и жил тут девять месяцев. Отец мне многое объяснил про страну, я очень хорошо отношусь к России, и ничего необычного здесь для меня не было. Правда, сейчас я живу в Москве, и, для того чтобы что‑то сделать здесь, надо постараться — такого уровня бюрократии я, конечно, ни в одной стране мира не встречал. Это — единственный минус. Постоянно приходится подписывать множество доверенностей.

С другой стороны, нигде в мире у нас нет такого количества сотрудников с высшим образованием.

Но общеизвестно, что в крупных компаниях есть и своя бюрократия — внутренняя. Есть что‑то внутри 3M, что мешает вам развивать бизнес в России?

— Тут вы правы. В любой большой компании — своя бюрократия. Мы с ней сталкиваемся, боремся. Президент компании признает существование этой проблемы и даже дал поручение разработать меры по снижению уровня бюрократии у нас. Но российскому подразделению повезло. Исполнительный вице‑президент и главный операционный директор 3М Инге Тулин 15 лет назад был руководителем офиса в России.

То есть прибегаете к личным связям, когда надо чего‑то добиться для российского подразделения?

— Безусловно. Без вопросов. В любой крупной организации надо знать, к кому обратиться, чтобы получить наилучший результат. Я работал в девяти странах, и, в общем, все равно, где ты находишься. Человеческие отношения важны везде.

Мешает ли коррупция в России вашему бизнесу?

— В культуре 3М заложено право сотрудника на ошибку: это нормально. Мы считаем: на ошибках можно гораздо больше научиться, чем на правильных действиях. Но мы абсолютно непоколебимы в отношении коррупции. Мы российское юрлицо, которое работает здесь уже 20 лет. Понятно, что мы играем по российским законам — как рыночным, так и юридическим. Но, будучи подразделением американской компании, мы соблюдаем и американское законодательство, в том числе и антикоррупционное. Есть известный закон 77‑го года, запрещающий коррупцию для американских предприятий за пределами США. За 20 лет в России у нас сложилась репутация компании, которая не просто не дает взяток — с нами даже обсуждать это бесполезно. Наверное, наш оборот рос бы быстрее, если бы мы были более толерантны в отношении коррупционных схем. Но нашей компании 100 лет. И мы хотим еще 100 лет работать. Так что права подвергать риску репутацию 3М у нас нет. Когда мировая компания на одном из локальных рынков обвиняется в коррупции, это больно бьет по штаб‑квартире. В 2010 г. были скандалы в России с HP, Daimler. Американский производитель сельхозтехники JOHN DEERE за деятельность в России сейчас находится под расследованием Минюста США. Вот почему мы много времени и внимания уделяем разъяснению наших этических норм и собственным сотрудникам, и парт­нерам.

При этом у вас репутация компании, умеющей вести дела с чиновниками…

— В нашем бизнесе по всему миру доля отношений с госструктурами относительно небольшая. Мы бы хотели, чтоб она была больше, чем сейчас. Основная часть наших отношений с государственными ведомствами — в сфере дорожного строительства. И несколько меньше — в сфере здравоохранения (у нас отдельное направление по стоматологии). Есть еще небольшая часть, связанная со средствами безопасности, охраны труда и защиты (респираторы, маски, очки, каски).

Понятно, что у нас есть продукты уникальные либо те, которым сложно найти замену, например: пленка для дорожных знаков, дорожная разметка или продукты для защиты и охраны здоровья. Об этих продуктах мы информируем наших потребителей — государственных заказчиков или их агентов. Например, у нас есть программа «100% видимости» — по повышению информированности населения (включая и сотрудников ГИБДД) о безопасности пешеходов на дороге с помощью световозвращающих материалов (их ношение делает людей заметными на дороге для водителей). Не скрою, нам было бы важно, если бы в России приняли стандарт по обязательной световозвращающей маркировке грузовиков — их сразу станет видно на дороге, что приведет к значительному снижению ДТП.

Сотрудничаем с общественными организациями по охране здоровья. Мы оборудовали мобильную лабораторию по оценке рабочих мест. Это мини‑вэн с самым современным оборудованием по оценке защиты людей на производствах, он путешествует по стране, заезжая в том числе и на госпредприятия. То есть мы не занимаемся грубыми практиками, наша задача — повышать информированность потенциальных потребителей, чтобы они сами пришли к нашим дистрибьюторам и что‑то купили. А прямых контактов с закупщиками из госведомств мы избегаем.

Даже так?

— У нас есть принятая в апреле текущего года внутренняя политика, которая побуждает избегать контактов с госзакупщиками для снижения предпринимательских рисков. С нашей точки зрения, любой контакт с государством — повышенный риск нарушения антикоррупционного законодательства США.

Мне кажется, если бы дело о светоотражающей маркировке грузовиков имело место в США, вы бы иниицировали лоббистскую кампанию, чтобы законодатель предусмотрел обязательную норму — из соображений безопасности прежде всего. А у нас как?

— У законодателя в России есть и другие интересы помимо снижения аварийности на дорогах. Отвечая на вопрос о лоббизме, отвечу коротко: мы им не занимаемся. Хотя, безусловно, взаимодействуем с властями. У нас есть директор по работе с госорганами, мы находимся в контакте с профильными комитетами Госдумы, комитетами правительства, Совета Федерации. Нас приглашают как экспертов, мы даем заключения. Участвуем в разработке каких‑то документов как член Американской торговой палаты, как член Консультационного совета по иностранным инвестициям при Путине. Но мы стараемся быть очень осторожными в контактах с представителями власти. Можно даже сказать, что мы их избегаем.

Но у вас есть принцип — фактически создавать рынки и уходить с них, когда продукт морально устаревает, хотя его и можно еще долго продавать. Не упускаете ли вы возможности, например, в случае маркировки грузовиков, потому что для формирования целого большого рынка достаточно принять норму об обязательности такой маркировки? И цель благородная — безопасность дорожного движения и грузоперевозок…

— Мы верим в свободный рынок, свободную конкуренцию. Верим, что если у нас хороший, качественный продукт, то клиенты его оценят по достоинству и будут возвращаться за ним снова и снова. Мы не хотели бы их как‑то подталкивать и заставлять. Считаем, что надо стремиться к лидерству на рынке не за счет протекционизма, а за счет тех дополнительных ценностей, которые мы привносим в жизнь клиента. Таковы уж наши собственные ценности.

Открывать приятнее, чем закрывать

Постулат гения менеджмента Джека Уэлча о том, что лидирующая на рынке компания должна безжалостно избавляться от направлений, в которых она не № 1, на практике лучше всего подтверждается именно историей 3M, хотя Уэлч в 3M и не работал. И к этому правилу 3M пришла задолго до того, как Уэлч поднял его на корпоративное знамя возглавляемой им GE.

У вас очень большой продуктовый ряд — несколько десятков тысяч наименований. Но все нулевые годы до кризиса компании лишь сокращали линейки, а в кризис это только стало отчетливее. У вас как: сейчас наибольшее количество позиций в ассортименте или бывало и больше?

— Мы в этом не слишком отличаемся от других компаний. Да, продуктовый портфель стал таким большим, что им трудно управлять. На мировом уровне у нас миллион артикулов. Еще до кризиса стали его сокращать. А во время кризиса только продолжили это движение. Тогда мы, наверное, меньше инвестировали в новые продукты и больше думали о том, как сделать более эффективной работу с парт­нерами, с контрагентами. Но поскольку линейка диверсифицирована, не может быть такого, что все направления в кризисе. Какие‑то обязательно вытаскивают остальные. У диверсификации есть как плюсы, так и минусы, но в кризис благодаря этой диверсификации нам было легче, чем остальным.

3M попала в учебники для студентов со своими рыночными принципами и продуктами. Со времен блокнотов с клейким слоем Post‑it были ли у вас столь же успешные продукты?

— Один из последних — система газового пожаротушения Novec. Если дать ей столько же лет на рынке, сколько и листочкам Post‑it (а они 30 лет в продаже), то у Novec будет такой же успех, если не больше. Не забывайте, у нас b2c-продуктов, подобных Post‑it, не так уж и много. Из недавних успешных — микропроектор размером с сотовый телефон, он на рынке с 2008 г. и стал настоящим инновационным прорывом.

Второй пример из учебников — это ваш уход с рынка магнитофонной ленты в 70‑е гг., после того как японцы вас догнали, хотя вы фактически этот рынок и создали. А после были примеры создания и закрытия рынков?

— Много. Подразделение технологий для печати (типографской и т. д.) было продано 20 лет назад. Потом то же случилось с печатью фотографий в салонах, несмотря на то что в ключевой технологии этого процесса — ламинировании — у 3M были ведущие позиции. Но когда на этом рынке оборудование стало важнее фотобумаги, мы ушли. Пример с рентгеновским оборудованием, та же схема — были лидерами и ушли. Три года назад продали фармацевтический бизнес. Пять лет назад закрыли направление производства эмблем для автоиндустрии. Этими эмблемами мы многих снабжали, Ford например. Я лично закрывал, кстати.

То есть если надо, вы и «терминатором» можете быть…

— Опыт такой есть, да. Тогда 90% занятых в этом бизнесе сменили сферу деятельности. Поскольку мы компания с традициями, нанимая человека, мы рассчитываем, что он у нас будет работать до пенсии. В том случае с производством эмблем мы после закрытия два года держали людей у себя, разрешая им искать новую работу. Но, понятно, открывать направления приятнее, чем закрывать.

А как вы психологически себя чувствовали?

— Я всегда пропагандирую одну из наших ценностей — относись к людям так, как хотел бы, чтобы к тебе относились. Когда к тебе в отдел приходят и говорят, что отдел закрывается, понятно, что ты чувствуешь. Вот поэтому мы и тратим столько денег на то, чтобы люди даже в такой ситуации не очень‑то страдали. Но что нужно сделать — будет сделано.

Инновации для выгоды

Инновации 3M сугубо прикладные: это не технологии, понятные высоколобым инженерам, а повседневные товары. Кое‑какие продуктовые торговые марки 3M (за которыми стоит опять‑таки изобретение) стали именами нарицательными, как произошло с запущенной в продажу в 1925 г. клейкой лентой, которую мы называем скотчем. А вообще‑то это Scotch®.

У нас, когда обсуждают тему инноваций, всегда жалуются на то, что ими невыгодно заниматься. Спроса, мол, нет. Как вам в 3M удается делать инновации выгодными для компании?

— Мы именно потому и занимаемся инновациями, чтобы их с выгодой продать на рынке. У нас есть правило: 40% оборота должны приносить продукты, появившиеся в последние пять лет. Чем выше доля новых продуктов, тем выше прибыль.

Но как можно этот принцип развитого рынка, такого, как США, проецировать на развивающийся рынок, такой, как Россия, где востребовано не самое инновационное, а то, что подешевле?

— В Бразилии и Китае наши новые продукты очень востребованы, хотя это развивающиеся рынки.

То есть Россия в этот список не попадает?

— Пока нет, потому что мы только начали тут создавать лабораторию. При том что у нас уже пять или шесть проектов здесь разрабатывается. Но если спрос в России есть, мы можем любую новейшую разработку из лабораторий США или Германии здесь предлагать.

Вот мы и вернулись к спросу… Какую долю вашей продукции здесь вы поставляете нефтегазовому сектору?

— 17% от оборота. Мы хотим, чтобы это направление росло на 30% каждый год. Понимаем, что российское правительство хочет развивать другие отрасли экономики, именно поэтому и локализуем здесь производство. Мы много поставляем авиастроителям, автосборочным заводам в России, для производств соков и пива делаем системы очистки воды. РЖД продаем кабели, клейкие ленты, пленки для покрытия вагонов (вместо покраски), антивандальные покрытия. Так что мы тоже заинтересованы в росте несырьевых отраслей.

Если бы российское правительство спросило вашего совета, как двигать инновации в России, — что бы ответили?

— В 3M считается, что для инноваций нужно создавать особую среду — свободы и креативности. У нас есть правило: технические специалисты, эксперты могут 15% своего рабочего времени заниматься тем, что они сами считают интересным и перспективным. Даже если их руководители так не думают. Поэтому главное — атмо­сфера свободы, когда каждый занимается тем, чем хочет. Не получается все делать по плану, знаете, «с 10-ти до 11-ти я особенно креативен, разработаю‑ка что‑нибудь инновационное».

Вы сейчас не как бизнесмен говорите, а как свободный художник, они тоже не могут творить по плану и строгому графику предпочитают «животворящий хаос». Еще бы знать, как этот хаос с планом продаж соединить…

— Вот это и есть самое сложное. У нас много обсуждений всегда — возвращаются ли инвестиции в какое‑то инновационное, экспериментальное направление. Это своего рода вера — мы верим, что затраты в создание нового принесут результат. Надо только быть терпеливым и ждать не один год. У меня есть пример — я руководил направлением технологий для авторемонта на Среднем Востоке и в Африке. И мы вкладывали туда много лет. А потом поняли, что деньги не возвращаются, и закрыли проект. Никто не обладает ни должными знаниями, ни удачей, чтобы точно сказать — сработает или нет.

Получается, вам каждый день нужно в подчиненных веру поддерживать — в правильном направлении идем, результат достижим…

— Ну не каждый день, но в целом верно. Потом, у нас есть опыт — раз прибыль от новых продуктов растет, значит, инвестиции в новое и творчество оправданны. Есть правила, процедуры, основанные на повторении этого опыта. Но при всех процедурах атмосфера свободы все равно важнее.

Алексей Жданов