Масштаб без потери скорости: как перестроить бизнес-девелопмент для роста на разных рынках

В конце 2023 года Boston Consulting Group писала, что успех глобальных компаний все меньше зависит от масштаба международных операций и все больше — от способности быстро адаптироваться к локальным рынкам. Для enterprise SaaS-компаний это особенно актуально: инструменты искусственного интеллекта снижают стоимость перевода, подготовки контента и клиентских коммуникаций. Поэтому главным ограничением при выходе в новую страну становится не сам продукт, а коммерческая модель — продажи, внедрение, работа с клиентом.

Зачастую бизнес по-прежнему переносит на новый рынок уже сработавшую модель, не учитывая экономику региона, поведение покупателей и специфику корпоративных продаж.

Немногие руководители способны выстроить международную экспансию как воспроизводимую систему, а не как череду отдельных запусков. Дмитрий Литвинов — один из тех, кому это удалось. В должности General Manager EMEA & APAC в Smartcat он отвечает за регионы, на которые приходится около 75% глобальной выручки компании. Ранее он занимал руководящие позиции в сфере международного развития WeWork и Rakuten. В интервью мы обсудили, почему теперь необходимо локализовать не только продукт, но и коммерческую модель, как ИИ меняет go-to-market-стратегии и может ли быстрый выход на новые рынки стать конкурентным преимуществом.

В недавней статье BCG говорится, что успех глобальных компаний все больше зависит от способности быстро адаптироваться к локальным рынкам. Согласны ли вы, что сегодня локализовать нужно прежде всего не продукт, а модель выхода на рынок?

— Я бы сказал, что это верно процентов на 80. По моему опыту, от половины до 80% модели выхода на новый рынок приходится собирать локально. Повторить предыдущий запуск один в один не получается.

Если не разобраться, как устроен конкретный рынок, какие партнеры и какие маркетинговые каналы на нем эффекивны, можно упустить значительную часть возможностей. Даже универсальный продукт в некоторых индустриях тоже приходится адаптировать.

Можете привести пример?

— Например, WeWork. На первый взгляд продукт понятный: офисная недвижимость с определенным набором сервисов и особой средой. Но оказалось, что это оценят не на каждом рынке.

На одном рынке большинство клиентов — небольшие компании, которым нужны компактные кабинеты. На другом спрос смещен в сторону крупных корпоративных клиентов. В России, отчасти в Польше и Чехии, доля таких клиентов была выше: продукт дорогой. Им требовались большие помещения, а исходный продукт был рассчитан на множество небольших офисов.

Мы адаптировали продукт — со скрипом и с боем, но адаптировали. В России, например, добавляли гардеробные, которые не нужны в большинстве стран мира.

Даже цифровому продукту нужна локализация, если задача не просто выйти на рынок, а победить на нем. Так что локализовать приходится и продукт, и модель выхода на рынок. Вопрос в пропорции.

Почему тогда многие компании продолжают переносить на новые рынки домашний коммерческий плейбук почти без изменений? Где возникает главный разрыв между штаб-квартирой и локальными командами?

— В большинстве случаев и компании, и менеджмент прекрасно понимают, что новый рынок требует адаптации. Нужно изучить рынок, изменить продукт или коммерческий процесс, нанять локальную команду. Но когда бизнесу нужен результат здесь и сейчас, самый понятный и самый предсказуемый путь — повторить то, что уже сработало в другом месте. То есть это не всегда ошибка.

Другое дело, когда стандарт превращается в догму и руководство считает, что продукт и продажи должны выглядеть одинаково исключительно ради снижения расходов.

Сила бренда может компенсировать недостаток адаптации?

— Отчасти. Когда на новый рынок выходит известный всем McDonald's, люди придут хотя бы из любопытства. У менее известной компании такой форы нет. Ей нужно, чтобы клиент пришел, купил и потом вернулся. Вот здесь качество локальной модели становится критичным.

В Smartcat вы руководите бизнесом в EMEA и APAC. Какие принципы позволили масштабировать коммерческую модель сразу на несколько рынков, сохраняя темпы роста и операционную эффективность?

— Smartcat — это цифровая платформа для локализации, и одно из ключевых направлений — корпоративные продажи международным клиентам. Мы стараемся выходить непосредственно на центры принятия решений в корпорациях.

Но долгосрочный успех определялся не самой сделкой. Компания могла купить продукт для использования по всему миру, а дальше возникал вопрос внедрения: начнут ли им пользоваться сотрудники в разных странах. У локальных офисов уже мог быть другой софт или привычный поставщик переводов.

Механика выглядит так: корпорация считает общий объем переводов, выбирает единую платформу, и экономика сходится. Но после покупки нужно добиться реального использования. Поэтому ключевую роль играет аккаунт-менеджмент.

Получается, успешная продажа и успешное внедрение — это две разные системы?

— Да, и если первая зависит от качества глобальных продаж, то вторая — от того, как команда ведет клиента после сделки: подключает подразделения, помогает внедрить продукт.

Это классическая модель land and expand. Здесь критична функция customer success. Если через год компания увидит, что продукт куплен, но почти не используется, она от него откажется.

Эту систему в Smartcat выстраивали вы?

— В том числе. На момент моего прихода Smartcat уже была достаточно крупной компанией, около 150–200 человек. Сначала я управлял на своем рынке почти всем коммерческим блоком: маркетингом, продажами и аккаунт-менеджментом. Позже оргструктура изменилась, и  я стал отвечать за глобальные продажи в определенных сегментах, включая американский рынок.

Через весь мой опыт проходит одна линия: мне всегда было интересно выстраивать процессы, которые помогают растущему бизнесу двигаться быстрее.

Например, мы разделили работу аккаунт-менеджеров по типам клиентов. У нас были корпоративные заказчики и LSP — бюро переводов, которые тоже пользовались платформой. У них разные задачи, поэтому им понадобились разные команды и разный фокус.

Вы неоднократно запускали и трансформировали бизнес на новых рынках. Если свести ваш подход к нескольким принципам, какие из них были неизменными?

— Первый — оставаться близко к клиенту и продукту. Когда ты сам видишь, где клиент спотыкается и почему не покупает, обратная связь приходит быстрее, а решения становятся точнее.

Второй — сохранять баланс между централизацией и автономией. Его нельзя определить раз и навсегда. Нужно учитывать индустрию, продукт, регион и маркетинговую специфику. Где-то локальному руководителю необходимо больше свободы, где-то требуется более централизованная работа, особенно если решение о покупке принимает глобальная корпорация.

Есть пример, где автономность локальной команды особенно важна?

— Показательный пример из моего раннего опыта — Uber. Там нужно одновременно привлекать водителей и формировать спрос среди пассажиров. Технология и деньги сами по себе не заставят человека скачать приложение и поменять привычку.

Поэтому на рынке нужен был локальный руководитель, который фактически управлял своим небольшим бизнесом и отвечал за результат. Такая модель работала хорошо.

Но у автономии есть обратная сторона. Штаб-квартира не хочет, чтобы каждый рынок превратился в отдельную компанию со своими правилами, поэтому со временем центральная команда начинает что-то стандартизировать.

Можно ли построить универсальную модель выхода на новые рынки?  Хотя бы в рамках одного бизнеса?

— Для разных индустрий универсальной модели нет: выход на рынок коворкинга и SaaS устроен по-разному. Но в рамках одного бизнеса модель может быть воспроизводимой как набор параметров, а не как жесткий сценарий.

Можно закрепить общие принципы, метрики и правила принятия решений, а затем настраивать модель под конкретный рынок: где-то давать локальной команде больше автономии, где-то усиливать централизацию. Такой подход воспроизводим, а пошаговая инструкция в духе «делай раз, делай два, делай три» — нет.

Ваша карьера охватывает компании с очень разными бизнес-моделями, включая Smartcat, WeWork и Rakuten. Какие уроки международной экспансии оказались универсальными, а что приходилось переосмысливать каждый раз?

— Универсальным было напряжение между локальной и центральной командами. Штаб-квартира стремится развивать бизнес по единым принципам, а местная команда отвечает, что здесь это не работает, нужно действовать иначе. Такой конфликт нормален и даже полезен.

Если полностью передать рынок локальной команде, рано или поздно возникнут операционные или финансовые проблемы. Если оставить все решения в центре, компания будет двигаться медленно и совершать ошибки из-за недостатка местного контекста.

А что приходилось переосмысливать?

— Прежде всего, стадию и масштаб бизнеса. В небольшой быстрорастущей компании решения принимаются быстро, до нужного человека легко добраться, а у руководителя больше свободы. В большой корпорации согласование идет дольше и затрагивает больше участников. Менеджеру важно понимать не только рынок, но и устройство самой организации.

В вашем случае это была Rakuten?

— Да. Там была другая скорость принятия решений и другая культура согласований.  Проблемы начинаются, когда менеджер пытается работать так же, как на предыдущем месте, и не готов адаптировать собственный стиль.

Подход, который не работал в одной стране, в другой может оказаться совершенно естественным. Единого плейбука, который гарантированно работает везде, не существует.

ИИ заметно сокращает время и стоимость локализации продуктов, контента и клиентских коммуникаций. Как это меняет источники конкурентного преимущества при международной экспансии?

— Раньше компании месяцами собирали локальную экспертизу и заказывали исследования. Теперь большой массив данных о сегменте, конкурентах и поведении пользователей можно проанализировать за несколько дней. Это снижает ценность знания как закрытого ресурса, но не отменяет локальную экспертизу.

Меняется и роль перевода. Раньше хорошо выстроенный процесс локализации сам по себе мог быть конкурентным преимуществом: переводить и и адаптировать большой объем контента для нового рынка было долго и дорого. Теперь эта работа становится быстрее и доступнее.

На чем тогда будут конкурировать компании?

— Меняется последовательность выхода на рынок. Пока локализация стоит дорого, компания вынуждена заранее выбирать страны и вкладываться в язык, контент и адаптацию. Когда эти затраты снижаются, можно дешевле тестировать гипотезы: запуститься сразу в нескольких странах, посмотреть на данные и только потом решить, куда направить команду и бюджет.

Дальше все определяется качеством стратегии, продаж и работы с клиентами. Продукт остается важным, но отдельные функции и решения стало проще воспроизводить. А коммерческую систему, способную продавать, внедрять продукт и удерживать клиентов, по-прежнему трудно построить.

ИИ поможет быстрее изучить рынок, подготовить материалы и перевести контент. Но он не решит, кто принимает решение на стороне клиента, как устроена корпоративная закупка и почему сотрудники станут или не станут пользоваться продуктом.

Когда вы впервые поняли, что успех международной экспансии зависит не только от продукта, но и от коммерческой организации? Был ли проект, который изменил ваше представление?

— Я бы не стал противопоставлять продукт и коммерческую организацию. Без сильного продукта далеко не уедешь. Но в некоторых бизнесах именно команда и модель выхода на рынок определяют, станет ли продукт успешным в конкретной стране.

Здесь лучшим примером тоже будет Uber. Я пришел уже не на самом раннем этапе, но наблюдал, как за несколько лет в Европе был построен один из крупнейших региональных рынков. Во многом это произошло благодаря сильной локальной команде с большой автономией. При этом были рынки, где запуск не сработал и бизнес пришлось свернуть. Не из-за сделки или поглощения, а потому, что модель просто не прижилась.

Позже я пережил это сам в WeWork. Там я увидел,как успех на отдельном рынке меняет отношение штаб-квартиры: сначала локальная команда добивается результата, затем объясняет, почему новый подход работает, и получает мандат на его масштабирование.

Если бы сегодня совет директоров enterprise SaaS-компании попросил вас разработать стратегию выхода на новый международный рынок, какие три принципа вы бы назвали ключевыми для быстрого и устойчивого роста?

— Первый — создать локальную экспертизу. Необязательно открывать большой офис в каждой стране, но кто-то должен глубоко понимать рынок.

Второй — изучить опыт тех, кто уже пытался выйти на этот рынок: какие были ошибки, почему сильные международные игроки терпели неудачу и за счет чего преуспевали другие.

Третий — определять уровень автономии отдельно для каждого рынка. Где-то локальной команде нужна значительная свобода, без которой модель просто не заработает. На более близких рынках можно сохранить высокую степень централизации.

Но разве уровень автономии не зависит от конкретного менеджера, которому вы доверяете рынок?

— Нет, это прежде всего бизнес-решение. Если бы меня попросили задать принципы работы большой enterprise-команды, я бы сформулировал общую рамку, а подготовку конкретных планов и дорожных карт делегировал командам. Экспертиза на местах должна быть обязательной, а границы самостоятельности — четко определенными.

Главный риск, что эта рамка останется красивыми словами. Поэтому она должна превращаться в конкретный плейбук, которым менеджер сможет пользоваться на рынке, а не в набор лозунгов для презентации.