Поединок лидеров в бизнесе - 09.06.2008

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Виктор Бузуев: Я всегда использовал собственную торговую марку, никогда не работал по франшизе и, в принципе, не планировал. Подумать о покупке франшизы можно, если компания только начинает работать и практически неизвестна, а работа по франшизе сулит явные финансовые выгоды, в том числе возможность быстрого развития. Но не стоит забывать, что франшиза есть франшиза, поэтому есть немало определенных рисков, любая компания может выкупить франшизу, а ты останешься без имени и компании. Если выгода работы по франшизе сопоставима или немного выше, чем работа под собственным именем, то имеет смысл развивать собственную торговую марку.

Сергей Беседин: Прежде всего, для данного вопроса надо разделить понятия: «торговая марка» (ТМ) и «человек-бренд». ТМ создается и развивается кем-либо для того, чтобы зарабатывать деньги. Не важно, в какой форме: либо с помощью узнаваемости ТМ, либо — «раскрутки» ТМ для последующей продажи. «Человек-бренд» — это больше совокупность того, что соответствует ТМ + наличие мозгов, то есть он сам может усилить любую ТМ. По существу же вопроса — в тех сегментах рынка, где я присутствую, франшиза невозможна по природе своей. Теоретически, конечно, возможно, но ненадолго. Практически: «понты» в Самаре больше чем «понты». Даже если взять топовые направления — консалтинг и PR, — конкуренция здесь отсутствует полностью. Всем всего хватает. То есть те клиенты, до кого уже давно «дошло», что профессиональные услуги стоят денег, платят и успешно развиваются. Другие же «вываливаются» в низший сегмент любителей «рубить капусту», и получается то, что получается. Один из вариантов можно попробовать: провести переговоры с предлагающей стороной и подобрать для них кандидатуру толкового перспективного человека (или фирмы) для франшизы с целью роста конкурентоспособности в топовом сегменте. Что касается моих клиентов из других сфер бизнеса, то в первую очередь собственник должен сам для себя определить, чего он хочет в этой жизни. Если денег, то цена вопроса?

2 На ваш взгляд, ваш директор играет в популизм, закладывая в бюджет череду корпоративных праздников, которые, как вам кажется, давно никого не впечатляют. Потребовать от директора прекратить эту практику — значит, создать ему ореол радетеля за права коллектива и подорвать ваш собственный авторитет. Оставить все как есть — да кто, в конце концов, хозяин в фирме?! Ваши действия?

Виктор Бузуев: Я бы попросил директора объяснить свою позицию, сопоставить эффективность вложенных в корпоративные мероприятия средств и указал бы на то, что одна из задач директора — это экономия средств компании.
После анализа эффекта от корпоративных мероприятий и затрачиваемых средств попросил бы директора внести свои предложения по периодичности и целесообразности проведения праздников.
Если его предложения в корне не соответствуют моим представлениям, а прежде всего — логике, которая должна прослеживаться во всем, то, как хозяин, я могу запретить столь частое проведение корпоративов. Я оцениваю ситуацию со своей стороны. И если директор использует такую тактику в своих собственных целях, например, чтобы хорошо выглядеть в глазах подчиненных, не сопоставляя эффективность с рациональным использованием средств, вывод напрашивается определенный: этот человек — не директор. Директор не только отвечает за свои решения, но и за решения учредителей, умеет отстоять их перед подчиненными.

Сергей Беседин: Лично ко мне этот вопрос имеет минимальное отношение. Я стараюсь, чтобы в моей компании работали свободные люди, а окружать себя «рабами» за последние несколько лет желания не возникало. Как в пословице: окружив себя рабами, через определенное время сам становишься рабом своих рабов. Популизм — это из этой области. У нас когда сотрудники хотят праздника — они его устраивают; не хотят — не устраивают. Если возможно кратко резюмировать ответы на все вопросы, то в деле собственника и топ-менеджера главное — не научиться нырять, главное — уметь выныривать.

3 Директор вернулся с семинара западного бизнес-гуру. Его словно подменили. Он предлагает разрушить те основы, на которых создавался ваш бизнес: закрыть собственное производство и перейти на аутсорсинг; разогнать отдел маркетинга, поскольку, по его убеждению, маркетингом должны заниматься все работники фронт-офиса; вывести обслуживающие подразделения в независимые бизнес-единицы. Вы понимаете, что логика в его предложениях есть, но радикальные преобразования уничтожат ваш бизнес, по крайней мере, в том виде, в каком вы его создали. Как вы поступите, чтобы использовать переполняющую директора энергию преобразований «в мирных целях» и в то же время не потерять его, ведь он настроен идти до конца?

Виктор Бузуев: Я бы сначала вызвал директора к себе и выслушал все его предложения по внедрению изменений, которые, как он считает, необходимы. В ответ я поделился бы с ним своим видением ситуации и последствий, к которым могут привести эти изменения. Затем я собрал бы совещание топ-менеджеров, потому что это очень серьезные изменения и для того, чтобы их вводить, необходим серьезный мозговой штурм — глубокая проработка этих вопросов. Только после такого совещания можно принять решение. Если топ-менеджеры поддержат эти изменения, то следующий шаг — распределение ответственности и составление плана внедрения нововведений в нашей компании. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда топ-менеджеры предлагали серьезные изменения, основываясь на опыте западных компаний. Мы либо отказывались от этих нововведений, либо эти предложения серьезно модифицировались и систематизировались для применения в нашей компании.

Сергей Беседин: На вопросе «до чьего конца собирается идти директор?» можно закрывать тему. Если серьезно, то все зависит от вида бизнеса. Вводная в вопросе слишком размыта. Прежде всего встает вопрос: кто послал этого директора к западному бизнес-гуру? Там он, может быть, и гуру, а здесь Россия-матушка. У нас уже есть свои гуру, которые адаптировали успешные варианты западного ведения бизнеса к суровым местным условиям. Для начала хотелось бы заслушать отчет о семинаре, желательно расширенным составом; посмотреть, что директор конкретно предлагает. Вариант с выводом отдельных подразделений в независимые бизнес-единицы очень хороший, а что мешает производство также вывести (если оно приносит прибыль)? Маркетингом должен заниматься не юрист, не социолог, а профессиональный маркетолог. Понятно, что профессионалов мало, поэтому дилетантов можно и разогнать и отдать это направление на аутсорсинг. Лично для меня, как для собственника, ответ достаточно прост: все, что можно улучшить в компании без радикальных мер — пожалуйста. Если директор настроен идти до конца — взвешиваем все плюсы и минусы, выводим его в независимую бизнес-единицу и даем временной карт-бланш. Это из серии разумного риска: получится у директора — отлично. Не получится — «за одного битого двух небитых дают».