Поединок лидеров в бизнесе на страницах ДК - 21.05.2007

Владислав Сернов: В теории, если возникает вопрос продажи бренда, он должен иметь веские экономические основания, и я думаю, эмоциональная составляющая здесь неуместна. Естественно, созданная тобой «с нуля» компания – твое детище, которому отданы силы, средства, часть себя. Но в создавшейся ситуации это не более чем «товар». И отношение к нему должно быть соответствующим. Проблема дальнейших отношений с сотрудниками – вопрос организации самого рабочего процесса еще до продажи компании. При наличии классных специалистов, продуктивной, сплоченной команды что помешает пригласить их в свой новый проект?

Сергей Руденко: Любой бизнес продается, была бы цена хорошая. Последующая ликвидация купленного бизнеса возможна по нескольким причинам, в том числе если есть необходимость устранить конкурента, чтобы захватить его долю рынка. Учитывая, что в стоимость приобретаемого бизнеса входит и потенциал команды, развитие процесса в такой последовательности маловероятно. Исключением может быть последующая монополизация рынка. Однако наиболее оптимальными действиями в текущем примере, я уверен, будет получение гарантий от будущего собственника о сроке работы всего персонала и гарантий о сохранении мест за ключевыми сотрудниками компании, а также оказание помощи увольняемым сотрудникам, в том числе и через обращение в компании по содействию в трудоустройстве.

Ваш бизнес медленно стагнирует. Нанятый вами директор предлагает рискованную стратегию развития бизнеса, которая в случае успеха может принести вам сверхприбыли. Неуспех означает окончательный уход с рынка. Ваши предпочтения? 

Владислав Сернов: Не нужно искать сверхприбыли. Она бывает редко, и планировать ее изначально по меньшей мере неосмотрительно. Нужно искать причину стагнации и искоренять ее. Мой вариант – более приземленная и максимально приближенная к реальности программа плавного выхода из кризиса. Рисковать можно и нужно, но имея за спиной задел, основу, базу для коммерческих рисков. Да и директору, предлагающему сверхприбыль, я бы не доверился. Ведь рискует, по большому счету, не он – он лишь воплощает свою идею. С другой стороны, бывают моменты, когда «шоковая терапия» – это именно «то, что доктор прописал». Но в любом случае нужно начинать с анализа причин стагнации. Хотя бы ради того, чтобы, осуществив некий временный «прорыв», бизнес опять не впал в «кому».

Сергей Руденко: Одними из наиболее ценных компетенций бизнесмена, на мой взгляд, являются постоянная готовность к риску и масштабное видение бизнеса. Именно эти качества позволят нам адекватно воспринять идею директора, оценить ее и принять решение. В текущей ситуации я предпочитаю рисковать, но не авантюрно, а обдуманно, заранее оценивая все видимые слабые и сильные стороны проекта.

Ваш директор прошел с вами «огонь, воду и медные трубы». Сейчас он явно отстает от требований рынка. Вы нашли ему замену  молодого амбициозного профессионала. Но вам по-человечески больно расставаться со старым директором. Какие слова вы ему скажете? 

Владислав Сернов: А есть ли у молодого и амбициозного профессионала опыт в нашей сфере? Я таких пока не встречал. Подходящего для нас сотрудника найти крайне сложно. Поэтому мы сейчас «выращиваем» их уже на месте, принимая за базу имеющиеся у кандидатов определенные навыки, склад мышления, опыт. Отсев кандидатов большой, на одних амбициях здесь далеко не уедешь. Но если человек задержался у нас, показал, на что он способен, – как правило, он остается надолго. В то же время на фоне этой нехватки специалистов мне трудно представить ситуацию, при которой я отказался бы от ценного сотрудника с опытом. Скорее, сменил бы сферу применения его способностей. Но не отказался бы. А слова... Они могут быть разными. И обычно приходят еще в процессе обсуждения. Главное, чтобы человек, ощущающий свою значимость для компании, трезво оценивающий свои возможности и способности, сам пришел к выводу, что нужно что-то менять в своей жизни.

Сергей Руденко: Говорить правду, быть честным по отношению к людям, правильно и многосторонне оценивать события, быть открытым и к получению информации о себе – вот те немногие принципы поведения в бизнесе, которых я придерживаюсь. Искать в этом случае слова, дабы «подсластить пилюлю», бессмысленно. И если возможности использования этого директора в другом направлении компании ограничены, необходимо сказать правду и сделать все возможное для человека, с которым прошел «огонь, воду и медные трубы». 

Владислав Сернов: Фактор приязни или неприязни – это только твоя субъективная оценка личности, причем редко затрагивающая деловые качества оппонента или партнера. Нельзя построить и развить дело, основываясь на эмоциях, на понятиях «нравится – не нравится». Здесь другие принципы: «нужно – необходимо – необязательно – и т.д.». Исходя из этого, даже если на кону не стоит вопрос выживания бизнеса, нужно развивать партнерские отношения на основе интересов дела. Тем более, когда речь идет о существовании самого бизнеса, естественно, для меня вопрос симпатий будет самым последним.

Сергей Руденко: Обе стороны обязаны находить компромиссы, и бизнес – прежде всего. Решать бизнес-задачи с малоприятным по личностным качествам партнером неудобно, но мы делаем бизнес. А следовательно, достигаемые за счет такого партнерства результаты у нас попадают на одну чашу весов, а на другой оказывается малоприятное общение с инвестором, ограниченное по времени. И если результаты перевешивают, а в данном случае речь идет о выживании, ищите положительные качества в такого рода союзе. Всегда стоит помнить и о возможной смене инвестора.

Вы планируете инвестировать в объект недвижимости, значимый для всего города. Ход дела зависит от подписи известного в городе чиновника. Вам называют «цену вопроса». Она за гранью добра и зла  чиновник потерял всякую меру. Ваш выбор: попытаться поймать за руку коррупционера, сэкономив деньги (но в этом случае есть риск вообще не реализовать проект), или заплатить? 

Владислав Сернов: В своем деле я исхожу из того, что нерешаемых проблем, в принципе, нет. Всегда есть как минимум два пути решения. И это только те, что лежат на поверхности. А после проработки и анализа ситуации, вероятно, встанет иная задача: выбрать наиболее приемлемый вариант из множества. Так же и в этом вопросе: а почему просто не отказаться от реализации проекта или не отложить его на некоторое время? А почему не начать обсуждение «цены вопроса»? В наше время число «невменяемых» чиновников сокращается, что радует. Эти персонажи начинают понимать разницу между «хапнуть все и сразу» и долгосрочными проектами. Так что я, скорее всего, начал бы с обсуждения именно самой «цены вопроса», с приведения ее в более приемлемую форму.

Сергей Руденко: Задача властных структур – помогать развитию бизнеса, создавая для этого все необходимые условия. Пойти на взятку – значит согласиться с тем, что этот чиновник, а не потребности экономики и инфраструктуры города, не интересы легального бизнеса, является определяющим в развитии города. Нужно предпринять все возможное для удаления незаконной преграды на пути реализации проекта, перспективного с точки зрения развития вашего бизнеса и интересов горожанне испортит репутации в глазах клиентов, партнеров и потенциальных работодателей.