Экономика самообеспечения от Марии Дроновой: как бизнесу расти вопреки «дорогим деньгам»

Российский бизнес вошел в фазу жесткой адаптации. Согласно официальному прогнозу Банка России, в 2026 году средняя ключевая ставка составит 13,5–14,5% годовых. Это означает сохранение жестких денежно-кредитных условий, в которых выживаемость бизнеса во многом зависит от внутренней эффективности и способности генерировать прибыль без внешних вливаний. И пока рынок только обсуждает теорию «бережливых финансов», Мария Дронова, с опытом работы в должности ведущего экономиста компании «ПТК» — одного из лидеров на рынке металлопроката и металлоконструкций в Южном федеральном округе — уже реализовала ее в реальном секторе. Как член крупнейшей в России Ассоциации деятелей культуры и бизнеса «Я Лидер» и международной организации профессионалов Alliance Top она выступает идеологом новой финансовой реальности, помогая компаниям строить устойчивые системы, независимые от кредитной конъюнктуры и превращающие каждого сотрудника в активного участника борьбы за рентабельность.

С экспертом в области финансов обсудили, как топ-менеджерам адаптировать свои финансовые модели под реалии нового времени и вовлечь персонал в управление затратами.

Мария, в деловой прессе все чаще обсуждается переход к продуктовому подходу в финансах и поиск внутренних резервов эффективности. На ваш взгляд практика с 20-летним стажем, как в таких условиях меняется роль финансового стратега и почему старые модели планирования больше не обеспечивают выживаемость предприятий?

— При традиционном финансовом планировании руководство зачастую видит цифры уже после того, как ресурсы потрачены неэффективно. А в эпоху «дорогих денег» любая задержка в данных или отсутствие прозрачности на местах становятся критическими. Поэтому современный экономист перестает быть просто контролером затрат. Его роль сегодня заключается в создании таких инструментов управления, которые напрямую определяют устойчивость компании и ее способность расти без внешней подпитки. Мой опыт показал, что успех предприятия зависит не от объема кредитной линии, а от того, насколько глубоко финансовая культура проникла в каждое подразделение компании.

В условиях жесткой денежно-кредитной политики бизнес вынужден искать альтернативы дорогому кредитованию. Вы предложили рынку финансовую модель, основанную на собственном опыте еженедельного управления точкой безубыточности, которая позволила компании расти кратно быстрее рынка без наращивания долговой нагрузки. Расскажите подробнее, как работает данный инструмент?

— Такая модель переводит финансы в режим «здесь и сейчас». Система еженедельного планирования позволяет каждому подразделению видеть свою траекторию относительно точки безубыточности в реальном времени. Главная проблема крупных структур — «финансовая слепота» отделов. Зачастую они не понимают, как их ежедневные расходы влияют на чистую прибыль компании. Предложенная модель делает эти связи прозрачными благодаря инновационному модулю, который превращает сухие цифры в понятные KPI для руководителей всех уровней. Практическая реализация этой модели в компании «ПТК» показала, что внутренняя эффективность может быть мощнее любого кредитного лимита. Например, при росте выручки на 22,5% был получен рост прибыли до налогообложения на 597,2%. Это стало возможным потому, что система позволила высвободить скрытую ликвидность, которая раньше буквально «растворялась» в неэффективных процессах.

Часто руководители уверены, что полностью контролируют ситуацию, пока не наступает кассовый разрыв. Ваша система планирования позволяет обнаруживать финансовые аномалии еще до того, как они станут критическими. Какие типичные «точки утечки» прибыли вы чаще всего выявляете?

— Самая опасная аномалия — рост оборотов при одновременном снижении маржинальности. Без еженедельного контроля точки безубыточности компания может «расти в убыток», не замечая этого. Модуль мгновенно подсвечивает сделки, которые формально увеличивают план продаж, но фактически тянут компанию вниз. Часто подразделения продолжают тратить бюджеты по старым нормативам, хотя рыночная ситуация изменилась. Поэтому мы внедрили динамический пересчет затрат. Если объем производства падает, система автоматически пересчитывает безопасный уровень операционных расходов для каждого отдела. Также она позволяет увидеть, сколько денег «застряло» в незавершенном производстве или избыточных запасах на складе. Мы превратили эти данные в KPI для сотрудников. В результате средний срок оборачиваемости капитала сокращается, что в условиях высоких ставок ЦБ равносильно получению бесплатного беспроцентного займа.

Любая реформа сталкивается с человеческим фактором. Что вы делали, чтобы персонал вместо исполнителя инструкций стал вашим союзником в борьбе за прибыль?

— Нужно заинтересовать каждого сотрудника материально, напрямую привязав его личный доход к достижению финансовых целей компании. Мы внедрили модель, где личный доход сотрудников — это «доля в результате». Если компания зарабатывает больше благодаря эффективности отдела, люди получают прямые бонусы. Когда работник понимает, что его бонус зависит от того, пройдена ли точка безубыточности, персонал превращается из «потребителей ресурса» в «генераторов прибыли».

Ваши результаты в реальном секторе получили признание экспертов отрасли: вас пригласили в жюри международной премии United Talents Award. Что помогло вам безошибочно определять потенциал участников в категории «Бизнес и IT»?

— Помог именно практический опыт. Когда через твои руки прошла трансформация финансового планирования крупного предприятия, ты начинаешь видеть структуру любого проекта насквозь. На премии были представлены проекты из ОАЭ, Европы и Азии. Несмотря на разную специфику, фундаментальные проблемы у всех схожи. Когда я смотрю на проект, то ищу в нем не только инновацию, но и четкий ответ на вопрос, где здесь точка безубыточности и как ею управляют. Сегодня многие стартапы делают акцент на масштабировании выручки, забывая о рентабельности. Но рост выручки ничего не значит, если он не подкреплен кратным ростом прибыли. В судействе я была жестким арбитром: если автор проекта не понимал финансовой структуры своей идеи, он не мог претендовать на победу. Поэтому я отмечала те компании, которые, как и мы в свое время, рискнули внедрить прозрачные системы управления и вовлечь персонал в результат.

Как судья премии, на которую подавались проекты из разных культур и юрисдикций, и член бизнес-кластера Ассоциации «Я Лидер», какой главный совет вы дали бы российским предпринимателям, которые прямо сейчас пытаются найти баланс между выживанием и развитием в условиях высоких ставок?

— Не бойтесь прозрачности. Самый большой риск для бизнеса сегодня — это «финансовый туман». Мой главный совет: оцифруйте каждый процесс. Когда весь персонал — от менеджера до складского работника — понимает, как его действия влияют на точку безубыточности, компания обретает колоссальную внутреннюю энергию. Инвестируйте в систему, а не только в продукт: хороший продукт может не выжить без устойчивой финансовой модели. И никогда не останавливайтесь на достигнутом результате внутри одной компании. Делитесь опытом, выходите на уровень профессиональных сообществ. Именно открытость и готовность внедрять инновации превращают обычного руководителя в лидера, за которым стоит будущее не только компании, но иногда и всей отрасли.

Совсем недавно вы стали победителем престижной Национальной бизнес-премии. Какие новые цели и задачи вы ставите перед собой после получения звания «Экономист года»?

— Хочу, чтобы мои наработки приносили пользу не только отдельным компаниям, но и всей экономике в целом. Поэтому в ближайшие годы сосредоточусь на том, чтобы помочь предприятиям реального сектора повысить экономическую устойчивость через внедрение инновационных финансовых инструментов. Уже вышла моя книга «Архитектура распределенного финансового управления: методология планирования по точке безубыточности в условиях цифровизации». Моя цель — сделать эти методики доступными для широкого круга специалистов. Когда знания перестают быть привилегией избранных и превращаются в рабочий инструмент для многих, экономика становится сильнее, а бизнес — устойчивее.

Читайте также: Ключевая ставка снова снижена — до 14,5% годовых