«Революционный» ГОСТ Р 72719–2026: как новый стандарт меняет экономику клининга

Так Егор Малышев, основатель и генеральный директор Группы компаний М1, участник разработки ГОСТ Р 72719–2026, в нескольких фразах объясняет суть бережливого производства в профессиональном клининге. За кажущейся простотой этих принципов — новая экономика отрасли: меньше потерь, выше производительность труда, эффективнее использование ресурсов и возможность сохранять бюджет заказчика без снижения качества.

В выигрыше — клиенты клининга и клининговые компании, работающие на современных принципах. В проигрыше — архаичные «группы лиц» с древними вёдрами и тряпками. продолжающие работать по подходам, сформированным ещё в 1990-е годы.

Что стоит за принципами нового ГОСТ Р 72719–2026 и как они работают на практике — в материале.

Новый национальный стандарт

Профессиональный клининг уже находится в поле зрения Минстроя России: уборка зданий включена в отраслевую группировку и программу повышения производительности труда. Но как отрасли выполнить эту задачу на практике? ГОСТ Р 72719–2026 предлагает ответ: перестать искать экономию исключительно в сокращении персонала и начать считать потери внутри процессов. Подход, разработанный при участии экспертов М1, теперь закреплен в национальном стандарте — им смогут пользоваться клининговые компании по всей стране.

В ближайшие годы клининг должен изменится до неузнаваемости. На объектах работают поломоечные машины и роботы, применяется профессиональная химия и цифровой контроль. Распределительные центры, промышленные предприятия, торговые комплексы и аэропорты требуют четкой организации каждого процесса.

Но почему при всем этом экономию в клининге по-прежнему так часто ищут в сокращении персонала? Вместо того чтобы выяснить, сколько времени теряется из-за неудобных маршрутов, неподготовленного инвентаря и повторной уборки, подрядчику предлагают вывести на тот же объем работ меньше людей. Новый ГОСТ ставит под сомнение саму логику такого решения: сначала нужно устранить потери в организации работы, и только потом оценивать, сколько ресурсов требуется объекту.

Производительность начинается не с увеличения нагрузки на человека

Практика Группы компаний М1 показывает: основной резерв производительности далеко не всегда кроется в скорости работы конкретного сотрудника. Значительная часть рабочего времени может теряться еще до начала самой операции. Сотрудник ищет необходимый инвентарь, возвращается за расходными материалами, совершает лишние перемещения между рабочими зонами, ждет оборудование, выполняет повторную работу из-за отсутствия понятного стандарта или использует технологию, которая не соответствует конкретному типу помещения и степени загрязнения.

Каждая такая потеря в отдельности может занимать несколько минут и казаться несущественной. Но на крупном объекте работают десятки сотрудников и ежедневно выполняются сотни операций. Несколько минут превращаются в часы рабочего времени, а затем — в конкретные затраты подрядчика и заказчика.

Если в такой системе просто увеличить норму площади на одного сотрудника, производительность самого процесса не изменится. Возрастет только нагрузка на человека. Бережливое производство предлагает другую последовательность действий: определить, где система теряет время и ресурсы, устранить эти потери, стандартизировать процесс и только после этого оценивать необходимую численность персонала и производительность.

5С в клининге — не только порядок на рабочем месте

Систему 5С в клининге иногда воспринимают слишком буквально: маркировка инвентаря, подписи на полках, аккуратно организованный склад. На самом деле ее экономический смысл гораздо шире. Правильно организованное рабочее пространство сокращает время на поиск инвентаря и расходных материалов, исключает лишние перемещения и позволяет быстрее подготовиться к началу смены. Стандартизация закрепляет порядок выполнения операций, а визуальное управление помогает быстрее заметить отклонения.

Система 5С становится не инструментом наведения порядка ради самого порядка, а частью системы управления производительностью в профессиональном клининге. Практика М1 показывает, что организация рабочих процессов с применением системы 5С позволяет сократить время подготовки к смене на 20-30 %. Использование технологических карт на отдельных процессах может повысить производительность до 40 %, система предварительно подготовленных мопов — на 30-40 %, а применение поломоечной техники на подходящих площадях — до 50 %.

Эти показатели не являются универсальными нормативами: результат зависит от площади, покрытия, интенсивности движения, режима эксплуатации, исходного состояния процесса и других факторов. Но они показывают главное: значительный резерв производительности находится внутри самой организации работы.

Снижается не стоимость человеческого труда, а влияние неэффективности процесса

Стоимость клининговых услуг растет вместе со стоимостью труда, оборудования, расходных материалов, логистики и других ресурсов. При этом бюджет заказчика не может увеличиваться бесконечно. Поэтому вопрос для клининговой компании уже не только в том, сколько стоит услуга, но и в том, где внутри процесса можно найти резервы для экономии.

В крупном сервисном контракте бюджет складывается не только из фонда оплаты труда. Сюда также входят техника, расходные материалы, химикаты, логистика, управление, подбор и обучение персонала, замена сотрудников, устранение замечаний и повторное выполнение работ.

Поэтому реальная экономия начинается не с требования снизить цену на определенный процент, а с анализа того, какая часть затрат действительно создает результат, а какая возникает из-за неэффективно организованного процесса. Для подрядчика такой подход означает возможность рациональнее использовать рабочее время, персонал, технику, профессиональную химию и другие ресурсы. Для заказчика — возможность экономить бюджет и получать более предсказуемый результат.

Почему дешевый сервис может оказаться дорогим

Цена остается одним из важных критериев выбора клинингового подрядчика, особенно при больших объемах закупки. Но минимальная стоимость контракта не равна минимальной стоимости сервиса для бизнеса. Два подрядчика могут обслуживать одну и ту же площадь и формально выполнять одинаковый перечень работ, но результат для заказчика будет разным.

Один подрядчик экономит на организации процессов: сотрудники тратят время на лишние перемещения, поиск инвентаря, ожидание оборудования, переделки и устранение замечаний. Другой выстраивает работу системно: порядок на рабочих зонах, определенные маршруты, подготовленный инвентарь, стандартные операции и механизация там, где она действительно повышает производительность. Это снижает затраты подрядчика. Но заказчику важно понять, превращается ли эта эффективность в его выгоду.

Для заказчика выгода — это не рассказ о внутренней системе подрядчика, а измеримый результат. Он проявляется в более низкой цене при том же качестве, в более высоком качестве и стабильности при той же цене, в меньшем числе жалоб, переделок и времени на контроль, в прозрачной калькуляции и понятных KPI, а также в ясном механизме распределения экономии между сторонами.

Если низкая цена достигается только сокращением персонала, заказчик рискует получить нестабильный сервис: текучку, срывы, формальное выполнение работ и скрытые издержки на контроль и переделки. Если низкая цена появляется за счет устранения потерь, стандартизации и механизации, это может быть выгодно обеим сторонам, но только если условия закреплены в договоре: SLA, KPI, штрафы, бонусы, аудит и открытая калькуляция.

Поэтому заказчику стоит спрашивать не только «Сколько стоит клининг?», но и «За счет какой системы подрядчик обеспечивает такую цену и какой результат я получу?». Дешевый контракт может оказаться дорогим, если экономия подрядчика не превращается в выгоду заказчика.

Автоматизировать хаос невозможно

Еще один резерв повышения производительности связан с механизацией, автоматизацией и роботизацией. Современные уборочные машины и автономные роботы способны взять на себя значительный объем тяжелых, монотонных и повторяющихся операций. Но сама по себе покупка оборудования не делает процесс эффективным. Перед внедрением технологии необходимо понять, как устроен объект, где происходят основные потери, как перемещаются сотрудники, какие площади подходят для механизированной уборки, как организованы смены, где хранится и обслуживается оборудование и насколько его использование соответствует реальной загрузке.

Автоматизировать хаос невозможно. Система 5С, стандартизация, технологические карты, визуальное управление, цифровой контроль, механизация и роботизация должны работать не как отдельные инструменты, а как элементы единой операционной системы. Сначала выстраивается процесс, затем определяется, где технология действительно дает экономический эффект.

Мы повышаем требования к системе, в которой работает человек

Разговор о производительности труда не должен превращаться в соревнование за максимальное количество квадратных метров на одного сотрудника. Человек не должен компенсировать недостатки организации работы собственной физической нагрузкой. Правильно организованный процесс позволяет сотруднику тратить рабочее время непосредственно на достижение результата, а тяжелые и монотонные операции там, где это возможно и экономически оправданно, передавать технике. Мы не снижаем требования к человеку — мы повышаем требования к системе, в которой он работает.

Отрасль должна быть не безликой, а с человеческим лицом: как это в свое время сделал «Яндекс.Такси»

В нашей компании прижилось слово «очеловечивание» в данном контексте. Хоть это и не совсем совпадает с Толковыми словарями, зато быстро произносится и всем нашим сотрудникам понятно.

Давайте вспомним, как мы вызывали такси лет пятнадцать назад. Нужно было найти номер службы, позвонить диспетчеру, объяснить, откуда вас забрать, а дальше ждать. Какая машина приедет, кто будет за рулем, где сейчас водитель и сколько еще ждать — чаще всего ты просто не знал. Даже стоимость поездки не всегда была известна заранее.

В 2011 году появилось «Яндекс.Такси», и привычная услуга начала меняться. Между пассажиром и водителем появилась понятная цифровая система. Сегодня человек открывает приложение, указывает, откуда и куда ему нужно ехать, выбирает подходящий тариф, видит стоимость поездки, назначенную машину и водителя, следит на карте, где находится автомобиль и сколько осталось ждать. После поездки он может поставить оценку и оставить отзыв. То, что раньше во многом было непредсказуемой услугой, стало понятным и прозрачным сервисом.

Примерно это мы и имеем в виду, когда говорим о «клининговой отрасли с человеческим лицом»., или об «очеловечивании» клининговой отрасли. За словом «клининг» тоже должен стоять не безликий подрядчик и не просто идеальная чистота. За ним стоят конкретные люди, их квалификация, технологии, оборудование и целая система организации работы. Заказчик должен понимать, кто и как обеспечивает результат, как контролируется качество, что происходит на объекте и за что в конечном счете он платит.

Почему ГОСТ Р 72719–2026 и система 5С меняют подход к клинингу

ГОСТ Р 72719–2026 формирует новый подход к организации профессионального клининга: в нормативное поле отрасли системно внедряется бережливое производство как инструмент управления производительностью труда, качеством и эффективностью процессов. Для бизнеса это означает переход от оценки клининговой услуги только по количеству сотрудников и стоимости человеко-часа к оценке всей операционной системы.

Качество в такой системе формируется не только на этапе итогового контроля. Оно закладывается раньше: при организации рабочего пространства, выборе технологии, построении маршрутов, подготовке сотрудников, обеспечении инвентарем и оборудованием, стандартизации операций и контроле отклонений. Меняется и само понимание производительности. Речь идет не о количестве квадратных метров, которое необходимо убрать одному сотруднику, а о способности всей системы выполнять требуемый объем работ с меньшими потерями времени и ресурсов.

От «стоимости человеческого ресурса» — к стоимости процесса

Значение ГОСТ Р 72719–2026 заключается не в появлении нового номера в перечне национальных стандартов. Он дает отрасли возможность изменить саму экономику профессионального клининга, при одновременной стандартизации качества для клиентов — через бережливое производство, систему 5С, стандартизацию и управление производительностью.

Рост производительности — без постоянного увеличения нагрузки на человека. Снижение себестоимости — без пропорционального снижения качества. Сохранение бюджета заказчика — не за счет бесконечного давления на цену подрядчика, а за счет устранения потерь и более эффективной организации процессов. Для подрядчика это означает необходимость уметь управлять производительностью и доказывать эффективность своей операционной модели. Для заказчика — возможность оценивать не только итоговую стоимость предложения, но и систему, которая за ней стоит.

ГОСТ Р 72719–2026 вступил в силу 1 октября 2026 г. Следующий этап — его практическое внедрение на объектах.

Читайте также на DK.RU:

>>> Олеся Малышева о фасилити-менеджменте, системном подходе и развитии отрасли

>>> Как М1 снимает «боли» предпринимателей: сервис как элемент устойчивости бизнеса

>>> Фасилити-менеджмент продолжает адаптировать рынок к новым условиям

>>> M1 Professional Chemistry: решения для пищевой отрасли и промышленного клининга

Реклама. ООО "УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ М1" ИНН  erid: 2W5zFJVb4JD