«Проехать 1 лишний км или опоздать на 5 минут?». Экономия на перевозках: трудности бизнеса

Во время пандемии 5-7 млн людей в России перешли на удаленную работу, что способствовало росту заказов на курьерскую доставку до двери покупателя. Так, количество компаний, которые предлагают доставку до двери, выросло в Челябинске на 7%, в Перми на 12%, а в Екатеринбурге на 18%. 

Конкуренция привела к повышенному вниманию к качеству клиентского сервиса. Теперь не приехавший вовремя или в хорошем состоянии заказ может стать причиной для того, чтобы клиент ушел к конкурентам. 

Что бизнес предпринимает для улучшения клиентского сервиса и оптимизации расходов на доставку и с какими трудностями компании сталкиваются на пути изменений? Рассказывает Данил Шелехов, руководитель логистической платформы Яндекс.Маршрутизация:

Как бизнес автоматизирует «последнюю милю»?

Конечная доставка до получателя или «последняя миля» занимает более половины всех затрат на логистику. Неудивительно, что компании в первую очередь они обращают внимание именно на нее, когда хотят оптимизировать логистику. «Последняя миля» включает в себя следующие процессы: прием заказов на доставку, распределение заказов между курьерами, построение маршрутов их движения, сбор заказов на складе и их погрузка в машины курьеров, а затем и само выполнение маршрута. Мы сформулировали несколько характерных симптомов, которые помогут выявить проблемы с «последней милей». 

Симптом первый: распределение заказов и построение маршрутов занимают много времени. Это не только тратит ресурсы логиста, но и влияет на возможность принимать заказы, ведь если планирование занимает несколько часов, то бизнес вынужден ограничивать время на их оформление. Сравним два варианта: 

• «Закажите у нас до 17:00 и тогда мы привезем заказ завтра»;
• «Вы можете сделать заказ до 21:00 и мы привезем заказ завтра».

Больше клиентов, очевидно, достанется второй компании. А первой, в случае долгого планирования маршрутов, можно забыть и доставке день-в-день, к которой рано или поздно придут ее конкуренты.  

Читайте также на DK.RU: «Ускорили изготовление продукции на 10 суток. Как? Просто перестали заезжать на склад»

Второй симптом: маршруты получаются невыполнимыми, в результате чего страдает качество и скорость доставки. Водители жалуются на большую или неравномерную нагрузку, а бизнес не может понять, где начинается и кончается граница их производительности. 

И, наконец, третий симптом — бизнес не знает, что на самом деле происходит при выполнении маршрутов, а о проблемах узнает по факту жалоб клиентов. 

Обычно эти три проблемы развиваются параллельно друг другу. Хорошая новость в том, что и решится они могут практически одновременно — при выполнении двух условий. С одной стороны, бизнес должен делать хорошие маршруты, которые учитывают обещания клиентам и возможности курьеров. А с другой, курьеры должны дисциплинированно выполнить эти маршруты. 

Мы считаем, что задача по планированию маршрутов может и должна быть автоматизирована. Для этого есть алгоритмы, которые умеют быстро распределять заказы и формировать маршруты с учетом всех ограничений бизнеса и внешних факторов. Обычно автоматическое планирование также повышает среднее количество заказов в маршруте, что увеличивает и эффективность курьеров. А контролировать их работу позволяют технологии — курьерские приложения или GPS-датчики, которые отправляют статус выполнения маршрута в течение всего дня. 

Многие компании начинают внедрение автоматизации доставки именно с работы над планированием маршрутов. Например, количество заказов онлайн-ритейлера «Перекресток Впрок» по итогам третьего квартала 2020 года превысило 846 тысяч — рост составил 2,5 раза по сравнению с аналогичным периодом 2019 года. Но в результате внедрения автоматизированного планирования маршрутов, в компании не только справились с растущими объемами, но и снизили количество отказов по причине опоздания до 2%, а точность соблюдения интервалов доставки довели до 95%. 

Одной из компаний, которая задействует мониторинговые системы для отслеживания поставок, стала ПК «Балтика», часть Carlsberg Group. С компанией сотрудничает более 300 партнеров в двух странах, поэтому вопрос о прозрачности стоял особенно остро. Чтобы улучшить клиентский сервис, в «Балтике» объединили информацию о движении всего товара в единую систему — теперь 98% поставок видны в режиме реального времени для логистов компании, ее транспортных партнеров, дистрибьюторов и клиентов. 

Бюджеты проектов по автоматизации логистики рассчитываются индивидуально для каждой компании и зависят от объемов доставки. Так, средняя стоимость маршрутизации одной машины/курьера составляет от 10 до 18 тысяч. Цена зависит как от поставщика решения, так и от количества машин/курьеров.

Для малого бизнеса окупаемость сервисов автоматического планирования рассчитывается довольно просто — мы видим значительное улучшение в эффективности использования курьеров, поэтому даже небольшое снижение количества используемых машин окупает внедрение маршрутизации через несколько месяцев. 

Крупный бизнес обычно решает более комплексные задачи, поэтому эффект от автоматизации выражается в снижении себестоимости доставки и в улучшении клиентского сервиса. Например, при объеме в 1000 заказов в день ритейлер пользуется 50 машинами. Стоимость Яндекс.Маршрутизации при этом составит от 800 тыс. до 1,2 млн рублей в год и будет зависеть от того, пользуется компания только планированием или еще и мониторингом.

В среднем один курьер успевает обслужить до 20 клиентов на маршруте. Автоматизация помогает уплотнить маршруты и сделать не 20, а 25 точек на одного курьера. Это значит, что для доставки того же объема заказов потребуется уже не 50, а 40 машин. Разница в 10 машин, расходы на которые составляют от 30 до 50 тысяч рублей в день — прямой экономический эффект от автоматизации. С регулярными доставками окупить стоимость внедрения можно за один-два месяца. При этом к экономическому эффекту нужно добавлять еще и эффект улучшения качества сервиса, который каждый считает по-своему — для кого-то это отсутствие штрафных санкций за опоздания, а для кого-то дополнительное место на полке в ритейле или повторные продажи. 

Несмотря на разницу в подходе, с помощью разных инструментов компании решают похожие проблемы, с которыми сталкивается большинство компаний. Поэтому мы в команде сформулировали последовательность действий для любого бизнеса, который хочет повысить качество «последней мили», чтобы снизить расходы на доставку и повысить ее эффективность. 

С чего начинать изменения?

Чтобы упорядочить процесс по автоматизации логистики, следует подойти к нему как к бизнес-проекту с четкими целями и сроками. Продолжительность проекта зависит от сложности изменений и может занимать от нескольких недель до года. В случае с протяженным проектом важно разделить его на ключевые стадии — это поможет команде двигаться в нужном темпе. 

Важно определить, что именно нужно оптимизировать. Есть определенная проблема в том, как верно сформулировать целевую функцию, ведь планирование маршрутов — это задача с множеством критериев, в которой можно минимизировать опоздания, количество транспорта, общий пробег и неравномерность распределения маршрутов между водителями. 

Часто сложно сформулировать, что лучше, проехать 1 лишний километр или опоздать на 5 минут, но именно от этого решения зависит то, что нужно сделать, чтобы привести разные физические характеристики маршрута к одному знаменателю. Часто этого понимания можно достичь только опытным путем. 

Этапы процесса оптимизации

Правильная последовательность действий выглядит так: 

• Определить метрики, которые надо улучшить;
• Наладить сбор данных по фактическим значениям этих метрик;
• Внедрить автоматизацию на небольшом участке бизнеса;
• Замерить изменения в метриках;
• Запустить проект в промышленную эксплуатацию

Для того, чтобы определить метрики, нужно оцифровать те проблемы, которые мотивируют вашу компанию на внедрение проекта по автоматизации. Например, если причиной изменений стал плохой клиентский сервис, то нужно разложить его на составные части: процент и среднее время опозданий. А если вы запускаете собственную доставку, то метриками станут ее стоимость и своевременность. 

Надо быть готовым к тому, что сразу после внедрения изменений на какой-то короткий период метрики могут даже ухудшиться, так как людям нужно привыкнуть к новым процессам, могут быть допущены ошибки и неточности при внедрении новых процессов или возникнут сбои при интеграции текущих систем с новым сервисом. Но если все сделано правильно, то эффект ухудшения метрик будет кратковременным или его не будет вообще.

Заказчиком проекта, в большинстве случаев, становится директор по логистике, операционный директор или директор по электронной коммерции, а руководителем — проектный менеджер. Он будет отвечать за распределение бюджета и управление человеческими ресурсами. Ему важно наладить регулярную коммуникацию между проектной командой, заказчиком и поставщиком решений для автоматизации. 

С какими сложностями сталкивается бизнес при оптимизации

Некоторые компании не доходят до введения проекта в промышленную эксплуатацию и останавливают автоматизацию на этапе пилотного проекта. Такое происходит по нескольким причинам, которые чаще можно разбить на несколько групп: 

• Проблемы с организацией проекта, когда автоматизация воспринимается как фоновый процесс и ее внедрение сильно затягивается;
• Проблемы с исходными данными;
• Проблемы с интеграциями разных IT-решений;
• Проблемы с внутренними бизнес-процессами и персоналом. 

Проблемы с организацией проекта при правильном подходе решаются достаточно просто — нужно выделить проектную группу с обозначением четких сроков и задач. Более сложным участком выглядит работа с персоналом, ведь важно учесть заинтересованность всех участников в оптимизации. Иначе можно столкнуться с сопротивлением (не всегда явным). 

Например, логисты могут бояться потерять свою важность для компании и будут всеми силами «бороться» с новыми технологиями, пытаясь выставить изменения в негативном ключе. А курьеры могут решить, что на новых маршрутах они будут получать меньше денег, а работать при этом придется больше. Как правило, эти проблемы решаются прямым диалогом и пересмотром подхода к финансовой мотивации. 

Проблемы с людьми могут возникать не только в случае с персоналом. Компаниям, которые хотят внедрить мониторинг за поставками и при этом задействуют транспортных партнеров, предстоит провести работу с партнерами — их нужно научить применять новые подходы и побороть возможное сопротивление переходного периода. 

Проблемы могут возникать и на других уровнях. Например, может выясниться, что работа с исходными данными велась некорректно. Где-то не хватает информации о клиентах, а где-то она записана в неподходящем для алгоритма формате. Тогда сроки проекта затягиваются, так как сначала компании предстоит первичная оптимизация сбора и хранения данных. 

Как правило, все эти проблемы решаются достаточно быстро — достаточно быть готовым к их появлению и иметь на это четкий план действий. Однако, некоторые сложности затрагивают более глубинные уровни компании. Бывает, что оптимизации нельзя достигнуть, если не поменять смежные процессы. 

Например: сборка на складе завязана на четкие географические зоны, а оптимизация достигается при построении маршрутов, которые не учитывают привязку к конкретному району. При этом менять устоявшиеся практики может быть сложно и страшно, потому что, при перестройке процессов можно получить ущерб от простоя текущих операций, который в разы превышает возможную оптимизацию.

От пилотного проекта к промышленной эксплуатации 

После того, как пилотный проект показал требуемые результаты, а все проблемы решены, можно приступать к масштабированию. Самое главное — не заканчивать работу проектной команды сразу после запуска проекта. Как правило, первые несколько месяцев уйдут на то, чтобы доработать конкретные детали, на которые вы обратили внимания только столкнувшись с реальностью. 

После первых шести месяцев можно провести анализ внедренных изменений. В зависимости от результата этого анализа нужно определять следующие шаги. В случае, если до целевых метрик дойти не удалось, надо выявить причины того, что пошло не так — дело может быть, в том числе, и в том, что изначально метрики были подобраны по оптимальному, а не по реалистичному сценарию. 

А если удалось выполнить и перевыполнить целевые показатели, нужно задуматься о том, как вы можете использовать эффект от автоматизации в других бизнес-процессах. Например, можно внедрить данные от мониторинга машин в систему управления двором или использовать систему планирования маршрутов для того, чтобы ускорить процесс формирования заказов. Помните, что логистика — это искусство, а в искусстве нет предела совершенству.