«Если лидерами становятся люди, у которых нет идей — это печальная картина»

Сергей Филонович, профессор, руководитель лаборатории управления креативностью НИУ ВШЭ — о том, как прокачать собственную креативность:

— Мнение, что креативность свойственна только гуманитариям, глубоко ошибочно. Креативность — генерация любого нового знания. И устоявшееся представление о том, как рождается новое знание, во многом неверно. В действительности оно рождается, когда человек фиксирует какой-то диссонанс и противоречие — в природе, обществе, поведении — и пытается этот диссонанс разрешить. Поэтому креативность нужна и в бизнесе, и в искусстве, и в науке.

Опровергнуть тезис о том, что наша генетика каким-то образом влияет на нашу креативность, думаю, невозможно. Мы должны допускать, что креативность частично связана с тем, кто были наши родители. Приведу личный пример: мой отец был известным военно-морским инженером, руководил строительством всего военно-морского флота Советского Союза, а мама была профессиональным искусствоведом, автором многих книг по искусству. Мы с сестрой воспитывались в смешанной среде точных наук и искусства. Креативность человека в большей степени определяет социальное влияние, образование — то, в какой школе вы учились, провоцировали вашу креативность учителя или убивали ее. К сожалению, чаще встречается вторая ситуация, когда детей заставляют тупо учить то, что написано в учебнике, и их наказывают, когда они отклоняются от текста.

Как стимулировать развитие креативности? Первое — надо воспитывать в людях чувствительность к парадоксам. Когда вы смотрите на вещи, люди реагируют на них по-разному, одни [восхищенно]: «Аааах!», другие [занудно]: «Нууу». Те, кто склонен к креативности, могут посмотреть на это с неожиданной точки зрения. В детях это можно поощрять, а можно наказывать.

Как настроить креативный процесс в компании? Только сейчас мы подошли к идее исследования, которое может привести к тому, что в этом направлении можно будет работать с бизнесом. Общая идея такова: креативность порождает новые продукты и бизнес-процессы и таким образом является основой конкурентоспособности любой компании. Рассчитывать на то, что в компанию придут генетически определенные креативщики — надежда слабая, таких людей просто мало.

Поэтому нужно развивать приемы креативности. Некоторые уже известны: чередование конвергентного и дивергентного мышления. Дивергентное мышление — это способ размышлять о вещи, расширяя область, с точки зрения которой ты рассматриваешь проблему. Конвергентное мышление, наоборот, позволяет сосредоточиться на каких-то деталях, углубляться без расширения.

Читайте также на DK.RU: Сергей Филонович: «Человек обречен на пожизненное образование»

Креативность в начале требует расширения взгляда на вещи, чтобы увеличивался выбор. Но когда выбор сделан и вам нужно довести что-то до конца, сделать что-то уникальное, то нужно конвергентное мышление — сосредоточиться на каком-то предмете.

Креативному мышлению очень помогает расширение образного ряда, которым вы оперируете в своих размышлениях. В этом отношении, думаю, мне в жизни повезло. Я занимался физикой, был экспериментатором и известным историком физики, далее занимался бизнесом, три года возглавлял американскую компанию в России, которая продвигала на наш рынок воздушную кукурузу. 44 года преподаю самые разные вещи: физику, социологию, менеджмент… Из-за этого образный ряд у меня очень широкий.

Одна моя коллега называла себя «идиоткой с побочными ассоциациями»: ей очень трудно читать книги, особенно хорошие, потому что у тебя возникают ассоциации, ты уходишь в мыслях куда-то в сторону и приходится перечитывать. Я тоже отношусь к этому разряду: у меня много всякого рода ассоциаций, и это помогает находить неординарные решения.

Когда ты проводишь стратегические сессии, то видно, настроены ли в компании креативные процессы. Например, собираются люди, даешь им конкретное бизнес-задание, делишь на две группы, они работают и презентуют придуманное. И видно, как размышляют, есть ли креативность или они очень узко настроены на рассмотрение только собственного бизнеса и ничего не знают о других отраслях. Иногда решения можно подсмотреть в чужой отрасли, если следить за происходящим. А если ты сосредоточен только на своей, то лишен такой возможности.

Должен ли руководитель быть креативным? Это очень зависит от отрасли, но в целом я склонен ответить: да, должен. Должны ли быть креативными рядовые сотрудники? Некоторые из них — должны, но в любой компании есть исполнительская часть, и иногда креативность просто вредна. Каждая компания решает эту задачу самостоятельно. В Сбербанке сейчас масштабный проект реализуется следующим образом. Герман Греф выделил в банке три направления: Run — операционная деятельность, которая должна идти без сбоев и серьезно регламентируется ЦБ. Любимая аббревиатура там — ВНД, внутренний нормативный документ, который нельзя нарушать.

Читайте также на DK.RU: «Мы сталкиваемся с межпоколенческим дефолтом и начинаем отставать от наших детей»

Вторая часть — Change: то, что они меняют внутри, создавая, например, единую клиентскую базу, объединяя разрозненные базы данных. Третья часть, Disrupt — сугубо креативная. Это разного рода инновации, которые радикально меняют бизнес Сбербанка — например, создание экосистемы, когда вокруг Сбербанка существует множество компаний, которые занимаются недвижимостью, медициной, связью, торговлей, медиапроизводством и так далее. И они ищут людей, которые способны это сделать. Это не так просто, поэтому, насколько знаю, там достаточно высокая текучесть кадров.

Возможно ли внедрить процессы креативности на госслужбе и нужно ли это делать? Конечно, нужно, а иначе кто будет определять стратегические цели? Если таких людей нет, мы всегда будем опаздывать и героически бороться с какими-то трудностями, вместо того чтобы проактивно решать какие-то задачи. Должны быть люди, которым неймется. Креативные люди все время что-то придумывают, им все время неспокойно.

Теория лидерских качеств в свое время потерпела сокрушительное поражение. Выяснилось, что наличие определенных качеств у человека не делает его лидером, человека делает лидером его поведение. Когда говорят, что человек хочет быть лидером, у меня всегда возникает вопрос: зачем ему это? Одно дело — когда ты хочешь быть впереди на белом коне, чтобы на тебя все смотрели и восхищались тобой. С моей точки зрения, это не очень уважаемая причина. А если у тебя есть идея, которую ты хочешь воплотить, ты ее продумал и понимаешь, что можешь сделать это лучше других, тогда ты просто обязан занять лидерскую позицию. С этой точки зрения лидерство — это желательное следствие креативности.

А вот если лидерами становятся люди, у которых нет идей — это печальная картина. Поэтому креативность идет впереди, а лидерство — это необходимое условие для воплощения креативных идей в жизнь. 

Человек до поры до времени может не знать, что он креативен. Есть теория креативности знаменитого американского психолога Михая Чиксентмихайи, автора теории потока, и он говорит, что ошибочно представлять креативность как свойство конкретного человека. В этом смысле тесты на креативность вызывают у меня сильные сомнения. По Михаю, креативность — это совокупность трех вещей. Во-первых, нужно некое поле, в котором можно проявить креативность, например, профессиональная среда. Во-вторых, должен существовать сам человек, третье — должны быть механизмы экспериментирования, где проверяются инновационные идеи и методы, должна быть система оценки. Нет среды — не будет креативности. Если вырвать человека из среды — будет он креативным или нет?

Почти общепринятая точка зрения: творчество и креативность связаны с внутренней мотивацией человека. Она базируется на внутреннем локусе контроля, когда человек хочет управлять своей жизнью и вопреки среде хочет реализовать какую-то идею. И создает шедевр, который может быть оценен спустя столетия. «Мона Лиза» Леонардо стала символом живописи только в середине 19-го века — до этого она не привлекала пристального внимания. Поэтому я скорее связываю это с тем, что есть часть людей с внутренним локусом контроля, у которых есть серьезная внутренняя мотивация. Да, может, среда их просто провоцирует. Вопреки — это тоже влияние среды.

Есть три книги о креативности, которые я очень ценю. Первая — «Креативность» Михая Чиксентмихайи, фундаментальная работа, но материал изложен достаточно просто. Вторая — «Мужество творить» Ролло Мэя, где он рассказывает о психологии креативности и обсуждает вопрос, почему творческая деятельность связана с преодолением, почему многие люди даже боятся творчества и для того, чтобы создавать что-то принципиально новое, нужно мужество. Третья книга — «Вообрази» Джона Лерера, одного из лучших популяризаторов науки в мире. Он собрал в этой книге материал по проблемам креативности, причем рассматривает преимущественно коллективную креативность и описывает кейсы, связанные с креативностью в бизнесе. У него много примеров из деятельности знаменитой компании Pixar, он описывает решения, которые принимал Стив Джобс.

Из этой книжки я узнал о забавной детали: когда строилось здание штаб-квартиры Pixar, четырехэтажное по задумке, Джобс настоял, чтобы туалет был только на первом этаже. Архитекторы были в полном удивлении не могли понять, зачем это нужно, говорили, что люди будут терять массу времени, чтобы спускаться и подниматься. У Джобса была идея, что люди будут чаще встречаться и общаться между собой. Оказалось, что это дало совершенно неожиданный позитивный результат. Так что креативные решения бывают самые разные.

Материал подготовлен на основе видеоинтервью Сергея Филоновича.