«Навели порядок на рабочих местах — зарплата выросла». Опыт уральского завода

Ранее мы рассказывали о показателях, которых благодаря участию в нацпроекте «Производительность труда» удалось добиться заводам «Бурильные трубы» («дочка» ОАО «Каменск-Уральского металлургического завода»), Красногвардейский машиностроительный завод (АО «КМЗ»), Механо-литейный завод (ООО «МЛЗ»), расположенный в Каменске-Уральском. Сегодня речь пойдет об изменениях в ОАО Концерн «Уралэлектроремонт».

Концерн «Уралэлектроремонт» специализируется на ремонте и модернизации электрических машин переменного и постоянного тока. Также в линейке ремонтируемого оборудования —  трансформаторы любой мощности и габаритов отечественного и зарубежного производства всех типов и исполнений. Уральское предприятие — одно из старейших и крупнейших в России на этом рынке. Головной офис расположен в Екатеринбурге, есть филиалы в Среднеуральске, Асбесте, Новотроицке.

Максим Суслов

директор по развитию ОАО Концерн «Уралэлектроремонт»

Концерну в этом году 55 лет — мы работаем с 1966 года. Среди наших корпоративных ценностей — качество, инновационность, высокая производительность. Поэтому, когда узнали о национальном проекте, решили в него вступить. С помощью экспертов мы рассчитываем построить современную производственную систему, повысить эффективность, уменьшить потери и сроки работ. Экспертная поддержка, которую дает нацпроект, помогает переосмыслить текущие процессы, обрести новый взгляд на непрерывные улучшения, на обучение персонала современным методам производства, устранение потерь.

Преобразовывать предприятие начали с участка механической обработки и ремонта оборудования — это одно из основных производств концерна.

Поток работы здесь постоянный, поэтому сложно было организоваться и навести порядок. До прихода экспертов из РЦК это пространство выглядело по-другому: был разбросан инструмент, рабочие места захламлены, — вспоминает Максим Суслов. 

В рамках национального проекта «Производительность труда» участок механической обработки и ремонта превратили в эталонный. Апробированные здесь методы и инструменты в дальнейшем будут тиражировать на весь завод.

Что было сделано

Первым шагом стало внедрение системы 5С, которая подразумевает рациональную организацию рабочего места.

Работа по наведению порядка включала в себя:

• визуальную разметку рабочих зон, проходов, зон повышенной опасности, зон хранения ТМЦ и готовой продукции;
• идентификационную маркировку рабочих зон, ТМЦ, инструментов и приспособлений;
• генеральную уборку участка, чистку и покраску оборудования, находящегося на нём;
• частичную замену мебели на более функциональную, составление плана по полному обновлению мебельного фонда на филиале;
• изготовление оснастки для вертикального хранения режущего инструмента;
• ревизию и сортировку заготовительных материалов и металлопроката;
• разработку и визуализацию стандартов уборки рабочих мест.

Параллельно эксперты РЦК провели производственный анализ и выявили несколько основных проблем. Одна из них — долгое время ожидания крана из-за отсутствия оперативного планирования переделов и логистики между цехами.

Чтобы исправить ситуацию, на участке внедрили доски планирования и загрузки производства: теперь каждый участник процесса видит, когда и в каком объеме ожидать следующую партию продукции. Исходя из этого составляется расписание работы крана.

Благодаря производственному анализу установили и другие проблемы. Например, погрешности в нормировании — из-за неактуальности текущих норм.

Наши эксперты предложили ежедневно вносить сменные задания по фактическим работам в 1С. За счет этого формируется база данных, затем информация анализируется, после чего следует корректировка норм. Исправить ситуацию должна и введенная нами стандартизированная работа, — рассказывает руководитель проекта от РЦК Мария Тихомирова.

Для решения такой проблемы, как некачественные материалы и несвоевременная комплектация, было предложено модернизировать регламент работы с поставщиками. А чтобы ликвидировать непредвиденные поломки оборудования — актуальную проблему на участке — эксперты РЦК рекомендовали внедрить инструменты ТРМ — автономного обслуживания.

Также специалисты проанализировали стандартизированные операции на участке, чтобы найти узкие места в производстве, требующие изменений. В ходе анализа видеохронометража операции по токарной обработке вкладышей, были выявлены следующие причины колебаний:

• низкое качество металла;
• низкое качество наплавки (необходимость переделки);
• излишние движения при поиске и смене инструмента;
• нерегламентированные перекуры;
• избыточный контроль за работой станка;
• ожидания контрольных операций.

Для устранения этих недостатков предложили следующее:

• использовать универсально заточенный проходной упорный резец;
• сортировать инструмент на рабочем месте согласно системе 5С;
• систематизировать контрольные операции;
• заблаговременно оповещать ОТК о контрольной операции (во время пассивного наблюдения);
• регламентировать технологические перерывы.

Кроме того, эксперты разработали подробнейший стандарт операции.

Одним из главных пунктов трансформации, конечно, стала большая работа с оборудованием, находящимся на эталонном участке:

• привели в порядок станочный парк;
• произвели общую инспекцию токарных и фрезерных станков;
• выявили основные источники поломок и загрязнений;
• разработали, визуализировали и разместили на станках предварительные стандарты автономного обслуживания;
• провели инструктаж работников;
• внедрили электронный учет поломок и ремонтов оборудования на филиале.

Мария Тихомирова

руководитель проекта от РЦК на ОАО Концерн «Уралэлектроремонт»

На эталонном потоке была проделана огромная работа. За полгода работы, начиная с мая 2021-го, нам удалось навести порядок на участке и за счет этого сократить временные потери. В качестве примера можно привести операцию по токарной обработке вкладышей — время одной операции сократилось на 15%. Соответственно за смену рабочий теперь может сделать больше, увеличить выработку, а значит, свою зарплату, улучшить производительность всего предприятия. Однако в первую очередь наша работа связана не с приданием цеху эстетичного вида, а с изменением привычек людей. Сейчас предприятие сосредоточилось на поддержании достигнутого состояния и целевых показателей, ведь, как известно, удержать и превратить в систему — задача более сложная, чем к этим показателям прийти.

О сложности внедрения новых подходов говорит и Максим Суслов:

Сотрудники восприняли нововведения по-разному. Большинство, конечно, поначалу относилось ко всему насторожено и скептически. Хотя были и те, кто сразу поверил в проект. Сегодня я могу отметить, что ситуация улучшается: работников, которые становятся лидерами изменений, на предприятии все больше.

На предприятии отмечают, что планы развития участка механической обработки и ремонта оборудования амбициозные. Результатом всех проведенных мероприятий должно стать снижение затрат на аварийное обслуживание и ремонт оборудования на 25%, а также повышение коэффициента общей эффективности работы оборудования с 76% до 89%. Также планируется развивать автономное обслуживание с переносом 90% работ из графика ППР в текущие работы, выполняемые оператором.

Но все же главная цель у концерна сегодня — органично вовлечь в работу по повышению производительности всех работников предприятия.

Развитие персонала — это наша главная цель: при оказании услуг по ремонту осмысленная и слаженная работа коллектива напрямую сказывается на результате, — подчеркивает Максим Суслов и добавляет: — Конечно, мы чувствуем поддержку руководителей концерна. Их настрой на движение вперед, стремление развиваться не дает усомниться в успешности проекта.