25 агентов изменений на весь регион: где и как учат принципам бережливого производства?

В 2018 г. в стране стартовал национальный проект «Производительность труда». Его главные задачи — обеспечить темпы роста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год и прирасти на 20% к текущей производительности труда. Плановых показателей планируется достичь к 2024 г.

Для реализации проекта была создана специальная федеральная структура — Федеральный центр компетенций (ФЦК), подконтрольный Министерству экономического развития. На основе ФЦК в регионах-участниках нацпроекта были созданы Региональные центры компетенций в сфере производительности труда (РЦК). Его эксперты используют подходы, практики и методологию ФЦК для повышения эффективности региональных предприятий.

В РЦК Свердловской области работает всего 25 руководителей проектов. Маленькой, но дружной командой они вместе с руководителями предприятий внедряют, оттачивают и масштабируют принципы бережливого производства.

DK.RU выяснил, как проходит отбор на редкую должность «Руководитель проекта РЦК», сколько часов в неделю необходимо учиться, чтобы освоить принципы бережливого производства, что в их работе самое трудное и самое приятное.

Основной костяк команды РЦК Свердловской области собрался в 2021 г. — в структуру вошли порядка 20 руководителей проекта.

— Эти люди пришли с рынка труда, то есть находились в поиске работы. При подборе будущих руководителей проектов мы обязательно смотрим на их предыдущий опыт. Важно, чтобы человек хотя бы в теории соприкасался с производством и с производственными системами. Наши сотрудники работали в машиностроении, приборостроении, металлообработке, на пищевых производствах. К нам приходили с таких крупных структур, как Росатом, Ростех, НЛМК, ТМК, Русагро, Алмаз Антей, УГМК, РЖД. Кроме производственного опыта, важно, чтобы человек умел работать в команде. Да, к каждому предприятию прикрепляется один руководитель проекта от РЦК, но работать ему предстоит с проектной группой, которую выделяют на предприятии для внедрения принципов бережливого производства. Люди у нас все амбициозные, но при этом никто одеяло на себя не перетягивает, — рассказывает старший руководитель проектов РЦК Мария Тихомирова.

Сама Мария Тихомирова работает в РЦК не только в качестве старшего руководителя проектов, но и занимается подбором персонала. Кстати, каждый руководитель проектов имеет возможность получить не только базовые знания основ бережливого производства, но и расширить компетенции — получить, к примеру, «корочки» тренера или пройти обучение по декомпозиции целей.

А дальше — Москва

Каждый руководитель проектов РЦК проходит серьезное четырехфазное обучение, которое длится (максимум) девять месяцев. Случается, что «стажер» усваивает материал раньше срока, проходит аттестацию и имеет возможность работать с проектами уже самостоятельно.

Обучение сотрудников проходит в Москве, на базе ФЦК, а стажировка — на предприятиях региона. Будущим руководителям проекта оплачивают перелет, проживание, выплачивают суточные. Им передают методологию бережливого производства. И не просто передают, а учат интегрировать ее на конкретных предприятиях — эдакое совмещение теории и практики. К каждому стажеру прикрепляется наставник. В течение обучения человек находится с наставником на предприятии и вместе с ним реализует нацпроект. Так у руководителей проекта появляется насмотренность — они видят, как одни и те же принципы бережливого производства внедряются на разных заводах. Это очень важный момент, потому что даже предприятия одного рынка могут работать совершенно по-разному, — продолжает Мария Тихомирова.

Далее руководитель проекта РЦК проходит аттестацию. Это серьезный этап, на котором представители  ФЦК оценивают владение инструментарием, понимание методологии. Только после прохождения финальной аттестации человеку вручается сертификат, подтверждающий его квалификацию и право работать самостоятельно с методологией бережливого производства и внедрять ее на производствах.

Вообще у ФЦК есть определенный план развития стажеров. Срез знаний проводится каждые три месяца. В итоге человек учится не только внедрять принципы бережливого производства, но и понимать, какие инструменты лучше внедрить, в чем маржа предприятия к каким последствиям приведет то или иное нововведение на производстве, — продолжает Мария Тихомирова.

В течение девяти месяцев обучения будущий руководитель проектов РЦК успевает посетить вместе с наставником три предприятия. На каждом из них он со старшим товарищем проводит диагностику — комплекс мероприятий, позволяющих собрать статистику. Это и картирование, и производственный анализ, помогает собственная статистика предприятия — по браку, по уровню финансовых и нефинансовых потерь. Такой детальный анализ необходим, чтобы обнаружить резервы, за счет которых можно «разогнать» предприятие.

«Каждое предприятие — это стресс и квест»

Работа руководителя проектов РЦК сложная и специфическая. Об этом предупреждают на моменте входа в команду. Во-первых, сотруднику Регионального центра компетенций предстоит много ездить по области. Во-вторых, сама интенсивность труда очень высокая. В-третьих, внедряться на предприятие руководителю проектов необходимо на уровне топ-менеджмента.

Но все это мелочи по сравнению с тем, что переживают руководители проектов РЦК на самом предприятии. Дело в том, что уровень сопротивления нововведениям на заводах очень велик. Сотрудники предприятий привыкли работать по старым отточенным схемам и, конечно, не хотят перестраиваться. Особенно это касается людей с большим производственным опытом, кто работает на заводе по 10, 15, 20 лет.

Читайте также: «Каждому предприятию нужен генератор идей. Только так можно стать эффективнее»

Каждое предприятие — это стресс и квест. Ты для них — темная лошадка. Конечно, элемент недоверия присутствует. А мы же заходим и начинаем людей учить смотреть на привычные вещи под другим углом, работать на общий результат, договариваться, в конце концов. Очень тяжело работать с персоналом — сопротивление колоссальное. Каждый день сотрудникам РЦК приходится доказывать, что ты человек, обладающий уникальными знаниями, способный сделать работу предприятия эффективнее. Огромная радость, когда рабочая группа готова воспринимать информацию и учиться основам бережливого производства. Правда, чаще всего все происходит с точностью до наоборот. Первые три месяца ты вынужден отлавливать рабочую группу где-то в коридорах и чуть ли не силой усаживать на совещания, — говорит Мария Тихомирова.

Возникает логичный вопрос: зачем сотрудники РЦК тратят столько моральных сил на работу с уральскими предприятиями?

Это что-то типа миссии, отмечает Мария Тихомирова. Все напряжение сходит «на нет», когда изначально негативно настроенная команда начинает вовлекаться в процесс непрерывных улучшений, меняет сознание, подход к работе, получает реальную экономическую выгоду.

Очень классно, когда предприятие «раскачивается» в процессе внедрения принципов бережливого производства  и замечает реальный эффект от действий, которые мы предлагаем. Это такое удовольствие — видеть, что у людей в голове что-то перещелкнуло, — резюмирует Мария Тихомирова.

«Получаю удовольствие»

DK.RU пообщался с несколькими руководителями проектов РЦК Свердловской области. Специалисты, еще несколько лет назад работавшие на крупных уральских предприятиях, с удовольствием поделились своими историями прихода в РЦК, впечатлениями от работы и пройденного обучения.

Александра Пученкина, руководитель проектов РЦК:

— До РЦК я работала на производственной площадке Уральского компрессорного завода в диспетчерском отделе. Следила за производством конкретного перечня деталей, чтобы вовремя запустилась сборка. Наше предприятие стало участником нацпроекта «Производительность труда», и так я закрутилась в бережливом производстве.

После трех месяцев реализации нацпроекта я стала заниматься развитием производственной системы и тиражированием инструментов бережливого производства по подразделениям завода. А в скором времени начала искать для себя новые вызовы, задачи и точки роста. Так и оказалась в РЦК.

Началось обучение в Москве в Федеральном центре компетенций. Нас учили основам бережливого производства, реализации проектов по улучшению, 5С, производственному анализу, картированию, принципам стандартизированной работы и т.д.

Один из блоков обучения проходил на предприятии ЗиО-Подольск. Здесь мы пробовали  на практике ранее изученные методики по картированию и стандартизированной работе. На второй день участвовали в Производственной Фабрике процессов, полностью воссоздали процесс сборки клапана регулятора давления газа.

Параллельно я стажировалась на предприятиях Свердловской области с сертифицированным руководителем проектов. У каждого стажера есть дневник стажировки. В нем прописаны все основные пункты, которые он должен выполнить. От очного посещения тренингов и применения инструментов на практике до чтения определенных книг (например, Э. Голдратт «Цель»).

Признаюсь, во время обучения мне было довольно легко, ведь я уже была знакома с принципами бережливого производства. Зато массу хороших впечатлений оставили новые знакомства с коллегами из других регионов и тренерами из ФЦК. Это дорогого стоит, когда есть возможность перенимать опыт и делиться им.

Хорошо запомнила свой первый самостоятельный проект, который проходил на АО «Машиностроительный холдинг». Интересный проект. Отличное предприятие со своими амбициями, целями и стремлениями. Работать с командой предприятия было легко. Достаточно было задать направление, и решения сами шли к ним в руки, а в дальнейшем внедрялись.

На самом деле такие проекты бывают редко.

В итоге мы сократили время протекания процесса на 40%, незавершенное производство — на 15%, увеличили выработку на 46%.

Я получаю искреннее удовольствие от работы, когда команда понимает, что она делает и для чего. Когда не приходится уговаривать взрослых дяденек пересмотреть свою работу и прекратить упираться. Успех всех действий зависит не от руководителя проектов РЦК, а от уровня вовлеченности и готовности изменяться у сотрудников предприятия.

Так что я получаю удовольствие от того, что действительно приносит эффект. А вовлечь людей в процесс постоянных улучшений — это интересно, увлекательно и зачастую эффективно.

«Мини-челленджи мотивируют работать, работать и работать»

Андрей Никулин, руководитель проектов РЦК:

— До прихода в РЦК я работал в Росатоме, был специалистом по внедрению бережливого производства. Собственно, моя главная задача и была внедрять инструменты бережливого производства и обучать сотрудников их принципов на практике, для того чтобы все производственные и офисные процессы внутри компании были эффективными.

О федеральном и региональном центрах компетенций я знал давно, так как производственная модель Росатома стала основой для ФЦК и РЦК. Так что я прекрасно знал, чем они занимаются, как выстроена работа и как происходит обучение рабочих групп для реализации проектов.

После устройства в РЦК я еще раз прошел обучение по всем направлениям бережливого производства. Дополнительно проходил сертификацию в качестве тренера. У меня уже был опыт проведения тренингов и я хотел развиваться в этом направлении и дальше.

Обучение в ФЦК было познавательным и интересным — там дали мощную базу знаний и рассказали, какими навыками должен обладать руководитель проекта. Запомнилась поездка в ЗиО-Подольск на одно из предприятий Росатома — там нам показали, как на практике применяются лучшие практики бережливого производства. 

Первый проект, который я вел с наставником, — это был Кирпичный завод в Екатеринбурге. Если честно, пришел и был в шоке от того, как там много работы, насколько неэффективны производственные процессы. В ходе реализации проекта на данном предприятии нам удалось объединить команду, которая хотела развиваться и усовершенствовать свое производство. Интересный был проект, так как работа по улучшениям выстраивалась от планирования производства до организации рабочих мест на участках.

В статусе руководителя проекта я впервые отработал на предприятии ООО «Сибеко», который находится в городе Березовский. Компания выпускает пассажирские и водительские сидения, а также автокомплектующие для заказчиков по всей России. В ходе реализации проекта нам удалось вместе с командой внедрить множество полезных инструментов: автономное обслуживание, система 5С, производственный анализ и стандартизированную работу.

Вот, например, как повлиял инструмент «Автономное обслуживание»: на каждом оборудовании мы сделали доску TPM для осмотра оборудования и определили контрольные узлы проверки по дням, неделям и месяцам. Это привело к сокращению поломок оборудования. Кроме того, организовали на предприятии так называемую доску заказа — это специальный инструмент для отслеживания продукции на участках ежедневно, который помогает планировать и понимать, где какие комплектующие запущены в работу. На предприятии вообще одна из главных проблем была с отслеживаемостью продукции на участках. В итоге мы ее решили.

Самое классное, что ООО «Сибеко» решили масштабировать принципы бережливого производства на все предприятие. Первое, что сделали — внедрили 5С и нанесли сигнальную разметку на всем предприятии.

Мне поэтому и нравится работа в РЦК: каждый новый проект — это вызов, новые задачи, новые мини-челленджи, решая которые получаешь неимоверное удовольствие. Нравится, когда работники предприятий включаются в процесс улучшений и начинают развиваться по всем направлениям бережливого производства. Вот это и мотивирует работать, работать и работать.