«Как дорасти до миллиарда, делая все неправильно» — Иван Шкиря

«По сути, я кайф-директор во всех проектах. Я отвечаю за то, чтобы все бизнесы были кайфовыми, чтобы у сотрудников, у клиентов и у меня жизнь была кайфовой. Это моя ключевая компетенция», — представил себя Иван Шкиря, предприниматель, инвестор, основатель SaaS-сервиса для маркетологов Callibri на конференции «Тинькофф про Бизнес».

Он рассказал, что поможет Callibri вырасти в ежемесячной выручке с 18 млн до 100 млн руб. за три года, почему в бизнесе необходимы партнеры, и поделился своей формулой выбора.

— У меня два направления деятельности: я создаю ИТ-продукты, самый известный из которых Callibri, и захожу в проекты деньгами и компетенциями как партнер.

Callibri — это ИТ-компания в чистом виде: мы придумываем, разрабатываем, создаем, продаем и поддерживаем сервисы, которые помогают бизнесу не тратить деньги на рекламу, а инвестировать в нее. В августе 2023 г. («точка А») Callibri вышла на выручку в продажах лицензий на софт на 18 млн руб. (в месяц). В компании 60 сотрудников, у нее 8500 клиентов.

У нас очень маленький чек, мы ничего не настраиваем, у нас нет брифов. Маржинальность бизнеса составляет порядка 50%. Я могу об этом открыто говорить, потому что мы полностью «белые пушистые», платим все налоги.

Callibri — приятный бизнес, которым прикольно управлять и владеть. Я занимаюсь проектом почти 10 лет. Все это время компания, естественно, органически растет. Первые пару лет я продавал чужие продукты, потом мы начали создавать свои. Я понял, что это прикольно. Следующие два года мы занимались маркетингом: я разобрался, как это работает, делегировал — и двинулся дальше. Еще пара лет ушла на выстраивание продаж. Около трех лет назад я решил посмотреть, будет ли компания работать без меня, и вышел из «операционки».

То, как мы строили компанию раньше, и то, как мы строим ее сейчас, — это две разные вещи.

Сейчас есть «точка Б» — то, к чему мы хотим прийти через три года: выручка — 100 млн руб., штат — 180 сотрудников, 30 тыс. клиентов, маржинальность — 63%. Я в первый раз в своей предпринимательской жизни верю, что этого можно достичь, и мы понимаем, как это делать.

Я расскажу, как мы действовали раньше и как будем действовать сейчас. Эти вещи во многом противоречат друг другу. При этом обе истории рабочие.

Первое: бизнес-процессы

Сделка идет по воронке продаж, кладовщик принимает груз, вы наливаете кофе — у всего есть некий алгоритм. Существует порядок действий и система, которая все автоматизирует. Что первично: система, управляющая процессом, или сам бизнес-процесс?

На старте мы как ИТ-разработчики разрабатывали все для себя сами — чат, систему рассылок, CRM-систему, биллинг… Это позволяло быть очень эффективными.

Когда одного из наших конкурентов купил «МАНГО-ТЕЛЕКОМ», я подумал: «Ничего себе, можно создать машинку по зарабатыванию денег, а потом еще ее продать за нормальные деньги. Я тоже так хочу». Я начал общаться с инвест-стратегами и услышал: «Иван, ты кичишься, что у тебя классная доходность и классная команда, но это никого не волнует. Покупают первого и второго игроков на рынке. Нужна лидирующая позиция, а твоя экономика неинтересна компании, которая может позволить себе такую покупку».

Я понял, что надо действовать иначе. В чем была ошибка? В том, что я был и акционером, и директором, определяющим развитие бизнеса. Компании, где два-три-четыре собственника, либо где есть фонды, эффективнее, потому что в них больше дисциплины и больше ответственности.

Кроме того, есть личная стратегия и стратегия собственника бизнеса, который должен расти. Это разные вещи. У вас должно быть понимание, каким будет рынок через пять-семь-десять лет (в зависимости от ниши), и как вы там окажетесь. Причем в двух ипостасях: вы как человек и вы — ваша компания. Возможно, ваши пути будут разными. Возникает тема поиска партнера по бизнесу.

Второе: партнерство

Я долгое время был один, потому что это офигенно: на один делить просто, договариваться просто, и это тешит эго: ты можешь ходить и рассказывать, какой ты один молодец.

У меня было несколько опытов партнерства не в Callibri. Одни были успешными, другие неуспешными, где-то мы усиливали друг друга, где-то все разваливались. Сначала я думал, что я человек так себе и что со мной сложно договариваться, потом — что партнеры так себе. Наконец, я нашел способ выстраивания партнерства и сейчас это основное, на что я трачу время. Потому что даже с сотрудниками ты выстраиваешь партнерские отношения.

Вот идеальная формула: у вас с партнером (по бизнесу, мероприятию, жизни) должны быть общие ценности и принципы. Вы должны одинаково понимать, что такое добро и зло, что можно, что нельзя, а также, чего вы хотите достичь. При этом у вас должны быть разные ресурсы и компетенции.

Возьмем ресторан: если я повар и ты повар, у нас будет хреновый ресторан. Мы будем легко договариваться друг с другом, но по сути это как работать самому с собой. Если ты повар, а я официант, у нас будут постоянные конфликты, но если ценности одинаковые, мы будем из них эффективно выходить. Споры дают развитие. 

Когда я захожу в проекты, мы синхронизируем ценностный фон. Если он совпадает, я смотрю, есть ли у меня что-то уникальное, чем я могу обогатить этот проект. Важно, совпадают ли мои амбиции с амбициями команды проекта. У меня амбиции реалистичные: я не стремлюсь построить миллиардную долларовую компанию, потому что не знаю, как это сделать, но я знаю и понимаю, как построить компанию на миллиард в рублях. У меня нет активной стратегии инвестирования: я не ищу проекты, они приходят сами. Сейчас в моем «портфеле» есть мебель, джинсы, магазин кроссовок, ресторан, транспортное агентство.

Резюме

Вы как собственники должны заниматься не физикой, а метафизикой: тем, какие люди хотят у вас работать, почему они этого хотят и как их привлекать.

Глобально роль любого фаундера состоит в том, чтобы построить три или четыре очереди:

1. из клиентов, которые хотят у нас покупать;
2. из сотрудников, которые хотят здесь работать;
3. из партнеров, которые хотят помогать;
4. из инвесторов, которые хотят в вас вложить деньги. Но это зависит от ситуации: у кого-то это есть, у кого-то нет.

Ваша роль как фаундера — заниматься именно этим. Не производством, не выстраиванием продаж. Надо строить очереди и делать классную компанию про завтра — это ключевая компетенция.

Текст подготовлен на основе выступления Ивана Шкири на конференции «Тинькофф про Бизнес» в Екатеринбурге. В тексте использованы слайды из презентации спикера.

Читайте также:

«Бизнес — это машинка по производству пользы и денег. Выйти из него легко» — Иван Шкиря

«Я никому ничего не должен». 7 причин не платить зарплату в конверте