Николай Адеев: «На удаленке люди быстро закисают и теряют продуктовые смыслы»

В Екатеринбурге CEO Faust Consulting Сергей Щербинин обсудил с предпринимателями и менеджерами IT-компаний, как управлять удаленными и распределенными командами. DK.RU приводит мнение основателя Artsofte Николая Адеева о том, в каких случаях работа сотрудников вне офиса оправданна, как ее правильно контролировать и как понять, что нужно возвращать команды в офлайн.

О возможностях

— Я бы обозначил свое личное отношение к удаленному формату работы как принятие. Персонально по себе я вижу, что это привело к резкому снижению количества бизнес-перелетов: если до ковида их было полторы сотни в год, то сейчас — буквально несколько десятков.

Как работодатель могу выделить несколько преимуществ, которые дает этот формат.

Во-первых, это возможность продолжить работу с ребятами, которые уезжают из Екатеринбурга, — в Москву, Калининград, Санкт-Петербург или другие локации. Это позволяет сохранить коллектив, погруженный в корпоративную культуру, и понятный инструментарий работы с ними.

Во-вторых, это возможность привлекать высококвалифицированных специалистов из других городов, если на местном рынке труда не удается найти подходящего кандидата на позицию. Хотя, конечно, здесь есть определенные издержки, связанные с онбордингом.

Наших сотрудников можно разделить на две группы — тех, кто занимается креативными и сервисными функциями. Сервисные функции могут требовать присутствия в разных часовых поясах и прекрасно закрываются удаленными сотрудниками. Куда большие риски есть у креативных команд — на мой взгляд, созидательная работа требует присутствия в офисе. Даже во время смол-токов возникают классные идеи. Удаленка, где коммуникация часто происходит в рабочих чатах, никогда не даст такую возможность.

О рисках

Во время ковида команды Artsofte ушли на удаленку и некоторое время работали в этом формате. Сначала они видели резкий всплеск продуктивности, но вскоре поняли, что стали работать больше, потому что границы между рабочим и нерабочим временем стерлись. В итоге большинство управляющих партнеров приняли решение вернуть свои команды в офлайн.

Удаленка опасна в ситуациях, когда происходит какой-то кризис или трансформация. Многие компании, которые уходили в этот формат с относительно стабильной операционкой на непродолжительное время, не ощутили спада. Но со временем у всех начинаются проблемы с контролем за сотрудниками.

Важно, чтобы руководитель имел набор инструментов и метрик для отслеживания эффективности, умел с ними работать и правильно интерпретировать результаты. В какой-то момент может оказаться, что сотрудники проводят в корпоративном VPN всего два часа в день, во время зум-колов с командой сидят в кафе с друзьями или вообще нашли себе вторую работу.

Если делать регулярные замеры индексов и смотреть на их результаты ретроспективно, можно вовремя увидеть отклонения и принять меры. У ребят, которые дольше всего просидели на удаленке, мы в итоге увидели серьезные проблемы с HR-метриками и отреагировали это форсированным выводом людей в офис.

Помимо низкой эффективности сотрудников, у компаний возникают сложности с онбордингом. А когда люди долго работают удаленно, они быстро закисают и начинают терять некоторые продуктовые смыслы. Поэтому мы регулярно собираем команды, привозим людей, которые базируются в других городах, чтобы они проводили время друг с другом, знакомились, «опылялись» и возвращались заряженными на работу.

Не представляю, как решают задачу вовлечения компании, которые формируют изначально удаленные и распределенные команды. Помимо того, что в их составе должны быть люди с определенной гигиеной удаленной работы, важно наполнить команды понятными продуктовыми смыслами. Я знаю единичные примеры того, как изначально удаленные сотрудники заболели одной идеей. Куда проще идти от обратного — когда разъезжается команда, имеющая общую ДНК, к которой не нужно никого специально приобщать.  

О перспективах

Думаю, что с нами надолго останется формат гибрида, который дает сотрудникам возможность совмещать работу в офисе и за его пределами. Он закрепится в компаниях, которые умеют его правильно применять. Фактически он развязывает руки руководителям и сотрудникам и дает возможность в разных лайфстайл-ситуациях периодически работать удаленно. Но при этом большую часть времени люди будут работать в офлайне и сохранять возможность коммуницировать друг с другом.

Гибрид — это необязательно чередование работы в офисе и за его пределами по несколько дней. Это могут быть краткосрочные отъезды в удаленку на несколько недель или гибридный график внутри рабочего дня. Например, в культуре некоторых команд принято, что сотрудники приходят в офис не позже определенного времени, а вечером уезжают пораньше к детям и дорабатывают дома. Думаю, в ближайшее время компании будут активно искать инструменты, которые позволят лучше и проще измерять эффективность работы сотрудников вне офиса.

Материал подготовлен на основе высказываний Николая Адеева на офлайн-встрече #безвотэтоговотвсего в «Точке Кипения»

Ранее на DK.RU: 

>>> Евгений Кобзев: «Нахождение человека в офисе не гарантирует его высокую эффективность»