Как выстроить «бережливые» продажи

С 2018 г. lean-инструменты стали главным способом поднять эффективность компании, не прибегая к дополнительным расходам. Вначале на уральских заводах внедрили бережливое производство, затем появилась возможность сделать эффективнее работу складов, оптимизировать логистические процессы, а теперь и продажи.

В конце августа стали известны итоги участия в федеральном проекте «Производительность труда» предприятия «УралАктив» из Заречного — оно специализируется на разработке и производстве оборудования из полипропилена, которое экспортирует в десять стран мира.

Во время участия в региональном проекте компания сосредоточилась на оптимизации производства оборудования. В федеральном — на том, чтобы сделать эффективными продажи

Эксперты местного оператора проекта — Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК) — за шесть месяцев помогли компании оптимизировать все процессы, связанные с подготовкой к продаже оборудования, в том числе такие узкоспециализированные, как разработка конструкторской документации для технико-коммерческого предложения. За это время сотрудники РЦК выстроили в компании грамотную воронку продаж, помогли найти, приоритизировать и внедрить решения, которые за шесть месяцев подняли выработку на 32%, вдвое сократили число не до конца обработанных запросов от клиентов и на треть — время работы с ними.

Уточним, что участие для предприятия в проекте абсолютно бесплатно. 

«Начать решили с самого сложного»

С lean-инструментами, Региональным центром компетенций и в целом с проектом «Производительность труда» компания уже была знакома. В 2023 г. она участвовала в областной программе — местном аналоге федеральной.

Благодаря региональному проекту эффективность производства на пилотном участке за три месяца повысилась в несколько раз, а экономический эффект составил почти 66 млн руб., — рассказывает Евгений Максимов, директор по развитию компании. — Результаты нас впечатлили  настолько, что мы сразу захотели включиться в федеральный проект. Но не успели сделать это в срок, слишком много оказалось желающих. Из-за этого потеряли целый год, о чем я до сих пор сильно жалею. Хотя «потеряли» — не совсем правильное слово. Мы осваивали новые компетенции, закрепляли приобретенные навыки, переосмысливали полученный опыт. В общем, готовились так, чтобы участие в федеральном проекте прошло максимально эффективно и стало для компании настоящим трамплином.

В рамках федерального проекта компания оптимизировала продажи воздухоочистительных систем — стратегического продукта, принесшего «УралАктиву» в 2024 г. 56% выручки.

Это направление наиболее критично для загрузки мощностей, при этом низкая скорость обработки заявок уже приводила к срыву контрактов и финансовым потерям.

— Начать решили с самого сложного, — объясняет исполнительный директор компании Иван Попов. — Решили, если научимся делать это, дальше будет только проще.

«Сопротивленцы превратились в сторонников»

После диагностики эксперты РЦК нашли 18 узких мест, которые мешали работать эффективно. Так, заказы и планы отдела продаж не были согласованы с планами производства, чек-листы были недоработаны и не согласовывались с заказ-нарядом, конструкторская документация часто разрабатывалась с нуля, а технологам приходилось по несколько раз рассчитывать трудозатраты.

Одновременно эксперты РЦК оптимизировали работу склада, внедрив адресное хранение. Путь, который проходят детали, сократили на 68%, а время сборки — на 62%

Работу отдела продаж, технологов и конструкторов изменили по принципам и методикам бережливого производства. При создании базы хранения стандартной документации и «дерева» для размещения чертежей изделий использовали систему 5С. В итоге появилась стандартизированная система, интуитивно понятная и легкая в использовании.

Самым сложным оказалось убедить сотрудников начать меняться самим и менять свою работу, — вспоминает Кирилл Кирилин, инженер системы менеджмента качества предприятия. — Люди боялись, что изменения усложнят их обязанности, сведут к минимуму их значимость, и потому сопротивлялись. Поэтому для меня лично стало большой неожиданностью, когда после окончания пилотного проекта сотрудники не остановились — они нашли множество других процессов, которые можно улучшить, и начали оптимизировать их. План экспертов сработал — сопротивленцы превратились в сторонников бережливого производства.

Руководитель отдела производственных систем Юрий Ионов подтверждает:

— Компания получила ощутимый импульс к вовлеченности сотрудников в управление изменениями, убедилась в правильности и обоснованности того способа достижения целей, которое выбрало руководство.

Кроме того, эксперты РЦК помогли найти, приоритизировать и реализовать идеи, которые облегчили и ускорили работу. Например, с базой наиболее часто заказываемой продукции. Для этого стандартизировали конструкторскую документацию, доработали компьютерную программу, в которую уже занесены все готовые решения с указанием их спецификации и стоимости. Раньше их приходилось вручную искать в десятках прайсов и документов. На ручной расчет стоимости для технико-коммерческого предложения у менеджера уходило 70% времени.

Мы убедили коллег, что не нужно ждать идеального результата, пока программа будет полностью готова, проверена, настроена, отлажена, — вспоминает руководитель проекта РЦК Екатерина Логинова. — Надо использовать те инструменты, что уже доступны, и параллельно развивать их. В современном бизнесе иначе нельзя, если не хочешь оказаться в роли догоняющего. И мы оказались правы — даже в сегодняшнем виде новая программа сократила время работы в пять, если не в десять раз. Трудоемкость при использовании ПО снизилась на 30%, а количество задействованного персонала уменьшилось с 14 до 10 человек. Сократилось количество ошибок, как результат — цена для клиента упала, а продажи выросли.

«Все занимались всем — и не могли сосредоточиться ни на чем»

Отдельным направлением работы экспертов стала оптимизация автоматизированной воронки продаж.

Я много работала с бизнес-процессами, но на моей практике «УралАктив» стала первой компанией, которая так активно и грамотно использовала CRM-систему, — рассказывает Екатерина Логинова. — Здесь еще до нашего прихода была выстроена пошаговая воронка продаж. Но работала она не так эффективно, как могла. Заканчивалась воронка тем, что заказ передавали на производство, а переходить с одного этапа на другой, отслеживать ход работ приходилось вручную.

На встречах с экспертами РЦК сотрудники признавались: они не понимают, кто именно за что отвечает, все занимаются всем и не могут сосредоточиться ни на чем. Из-за этого случались конфликты и ошибки, компания теряла деньги, порой значительные.

Эксперты РЦК помогли «докрутить» воронку продаж так, чтобы переход с одного этапа на другой происходил автоматически, встроили в нее всех специалистов, которые участвовали в работе, включая технологов и конструкторов. Теперь каждый сотрудник занимается только своей работой, а менеджер прямо в CRM видит, на каком этапе находится его заказ: его собирают, проверяют или уже готовят к отправке. Теперь у него появилось больше времени для общения с клиентами и поиска новых партнеров.

Кроме того, в воронку продаж встроили первичную проверку клиентов по юридическим признакам, наладили распределение по категориям — постоянный заказчик, надежный плательщик и другим. Это позволило сразу выделять приоритетных клиентов, требующих особого внимания.

«Сотрудники начали мыслить как топ-менеджеры»

Участие в федеральном проекте принесло компании еще одну неожиданную преференцию.

Из-за того, что люди не понимали, кто именно за что отвечает, возникали конфликты, — вспоминает Екатерина Логинова. — На первой встрече с рабочей группой сотрудники жаловались, обвиняли друг друга, почти ссорились. Еще немного, и конфликты из рабочих могли перейти на межличностный уровень. Но надо отдать сотрудникам должное — стоило наладить работу, убрать раздражающие факторы, и они научились слышать друг друга и вместе решать проблемы, которые перед ними стояли. Неважно, где и по чьей вине они возникли.

Если региональный проект открыл глаза на то, как должно функционировать эффективное производство, то федеральный — на то, как должна работать вся компания. Причем коснулось это всех — от рядовых сотрудников до директоров.

Я сам вижу, как изменились люди, как масштабно они начали мыслить — на уровне топ-менеджеров, а не рядового персонала, — рассказывает Кирилл Кирилин. — Появились сотрудники, которые думают, как оптимизировать свою работу, работу коллег, всего отдела и даже соседних подразделений, в работе которых не участвуют. Именно это, а вовсе не рост выручки, лично для меня стало главным итогом нашего участия в проекте. В компании появилась крепкая заряженная команда, которая понимает, как сделать свою работу еще эффективнее. Знает, может и делает это.

Читайте также на DK.RU: Как поднять производительность, не превращая сотрудников в саботажников

Реклама. Фонд технологического развития промышленности Свердловской области  ИНН6670445849  erid: 2W5zFGaJE5n