«Мы тоже внедрим ИИ и уволим сотрудников»: почему этот тренд опасен для бизнеса

Для ИТ-директоров компаний 2026 г. будет непростым: им придется работать в условиях стагнирующих бюджетов, растущих ожиданий со стороны бизнеса и необходимости доказывать реальную отдачу от инвестиций — прежде всего в искусственный интеллект. Одновременно усиливается давление по другим направлениям: увеличиваются репутационные риски, обостряется зависимость от вендоров, а внутри компаний возникает угроза потери критически важных знаний.

Как отвечать на эти вызовы, рассказал преподаватель Контур Университета, управляющий партнер Gorizont K Саян Доржиев. DK.RU зафиксировал его ключевые тезисы.

— В 2026 г. ИТ-директорам будет по-настоящему непросто. И дело не только в ощущениях — это подтверждают глобальные исследования. По данным Gartner, ИТ-бюджеты выросли всего на 2,8% при инфляции на уровне 2,7%. Фактически это означает стагнацию. При этом от CIO ждут гораздо большего: не просто поддержания инфраструктуры, а понятной и измеримой отдачи от инвестиций, прежде всего — в искусственный интеллект.

Исследования показывают, что «срок жизни» CIO в должности сокращается. Если еще в 2018 г. он составлял около пяти лет, то сейчас — уже три. Почему это происходит? Работа становится сложнее: требований больше, ресурсов меньше.

В 2026 г. планка успешного CIO поднялась еще выше:

• расходы нужно сокращать,
• бюджета на развитие почти нет,
• при этом ожидается отдача от уже сделанных инвестиций в ИИ.

Дальше представим пять скрытых угроз, с которыми сегодня сталкиваются ИТ-директора: насколько они существенны и как с ними работать.

1. Обоснование затрат на ИТ

Эта проблема особенно актуальна в контексте инвестиций в ИИ ― на фоне хайпа вокруг этой технологии бизнесы были готовы активно в него вкладываться. Теперь главный вопрос, который сегодня все чаще звучит со стороны бизнеса и финансовых директоров, предельно прямой: где деньги и где value (польза)? И проблема в том, что у многих до сих пор нет на него убедительного ответа.

По результатам опросов:

• около двух третей ИТ-директоров не могут четко оценить ценностную отдачу от инвестиций в ИИ,
• четверть и вовсе фиксирует снижение производительности.

В свое время Gartner предложили такой инструмент, как Hype Cycle: он позволяет оценить, на какой стадии эволюции находится технология. Всего таких стадий пять.

1. Технологический триггер (Technology Trigger) — появление инновации, первые прототипы, ранний интерес экспертов.
2. Пик завышенных ожиданий (Peak of Inflated Expectations) — ажиотаж в СМИ, нереалистичные ожидания, множество преувеличенных историй успеха.
3. Нижняя точка разочарования (Trough of Disillusionment) — технология не оправдывает ожиданий, энтузиазм гаснет, недостатки выходят на поверхность.
4. Склон просвещения (Slope of Enlightenment) — осознание реальных возможностей, появление проверенных практик использования.
5. Плато продуктивности (Plateau of Productivity) — массовое внедрение, стабильность технологии, понимание ее реальной ценности.

Если технология появилась совсем недавно и находится в одной из первых двух стадий — просчитать возврат инвестиций по ней практически невозможно. Но это те тренды, за которыми необходимо в первую очередь следить ИТ-директорам.

Как в этих условиях доказывать целесообразность инвестиций в новые технологии?

• Во-первых, помимо классических показателей окупаемости (например, роста прибыли), стоит обратить внимание на другие эффекты. Например, на «слепую зону конкурентоспособности»: вкладывая миллионы в новые технологии, вы становитесь более конкурентоспособными и ослабляете позиции конкурентов. Такой эффект редко учитывается, хотя его вполне можно формализовать и включить в расчеты.
• Во-вторых, используйте юнит-экономику: не оценивайте большой проект целиком — разбейте его на единицы и проверьте рентабельность каждой из них. Такой подход повысит прозрачность инвестиций и укрепит доверие со стороны правления и совета директоров.

2. Защита от дипфейков

Сегодня дипфейки — это серьезная проблема. Они способны не только ввести в заблуждение, но и ударить по репутации компании — например, когда такие материалы специально создаются для дискредитации брендов.

По данным опросов, 79% предприятий уже сталкивались с подобными инцидентами. При этом в высшем руководстве наблюдается заметный разрыв: 68% членов правления считают эту угрозу серьезной, но лишь 24% относят ее к числу пяти главных приоритетов.

Именно здесь проявляется роль ИТ-директора — обратить внимание на проблему и изменить подход к защите. Бренд нужно защищать более оперативно: важно иметь внутренние ресурсы, которые могут работать как «отряды быстрого реагирования» и быстро реагировать на такие угрозы. Доверие, как известно, можно потерять очень быстро.

3. Сохранение знаний сотрудников

Сегодня многие ожидают, что внедрение ИИ приведет к массовым увольнениям. Эта тема активно обсуждается как в России, так и на Западе. Не так давно появились новости о том, что Герман Греф увольняет сотрудников Сбербанка, которых удалось заменить ИИ. Те, кто стремится быть в тренде, заявляют: «Мы тоже это сделаем».

Однако на практике такие решения часто оказываются преждевременными: компании рискуют потерять сотрудников, чьи знания критически важны, в том числе для работы самих ИИ-систем.

Пока вы не понимаете, какими знаниями обладают ваши сотрудники, и не формализовали эту информацию (например, совместно с HR-департаментом), увольнять людей ни в коем случае нельзя. Важно не поддаться этому поветрию и тем более не разрушить тот кадровый «ров», который вы выстраивали годами — лишь для того, чтобы продемонстрировать совету директоров, что вы эффективный менеджер, способный сокращать расходы.

Кроме этого, подумайте о том, как выстроить работу с теми, кто останется в компании. Их нагрузка, скорее всего, вырастет, а значит — возрастает риск выгорания. Поэтому важно заранее продумать механизмы их мотивации.

4. Противостояние давлению вендоров

Ускоренное устаревание продуктов — еще одна скрытая угроза, с которой сталкиваются ИТ-директора. Вендоры стремятся как можно быстрее выводить решения из оборота, фактически вынуждая вас постоянно обновляться. Ваша задача — заменить эту зависимость собственным стратегическим планом.

Практически все вендоры стали дополнять свои продукты ИИ-решениями — даже те, кто еще недавно заявлял о консервативном подходе. Сегодня такие компании, как Microsoft и Oracle, уже встроили ИИ в свои продукты, причем зачастую это решения «первой свежести», что само по себе риск.

Поэтому важно иметь смелость навязать вендору собственное видение инвестиций в технологическое развитие. У вас должна быть четкая дорожная карта. Нужно быть готовыми к жесткому сценарию — вплоть до выхода из контрактов и отказа от услуг и продуктов вендора. К переговорам следует приходить уже с проработанной позицией и своими «картами на руках», чтобы вендор адаптировался под ваши планы, а не вы — под его жизненный цикл продуктов.

5. Работа над личным брендом

Распространенное заблуждение: если вы много и качественно работаете — это автоматически укрепляет ваш профессиональный бренд. Практика показывает обратное.

Даже если ИТ-команда выполняет сотни задач, работает ночами и оперативно решает проблемы, бизнес часто воспринимает ИТ как дорогую и неэффективную функцию.

Причина в том, как вас видят внутри компании. Для бизнеса вы либо стратегический партнер, соавтор успеха, человек, влияющий на маржу и развитие; либо «бюро заказов» в формате «подай-принеси».

Во втором случае вас неизбежно будут считать негибкими: вы ограничены технологиями, вынуждены отказывать, и это воспринимается как непонимание бизнеса. Чем больше вы фокусируетесь только на работе и игнорируете развитие личного бренда — тем выше риск закрепиться именно во второй роли.

Ключевой элемент здесь — атрибуция успеха. Если вы не заявляете о своей роли в достигнутых результатах, о ней, скорее всего, не заявит никто. Более того, управленческие коллеги могут приписать эти достижения себе — это нормальная практика в среде, где высока конкуренция и амбиции.

Важно говорить на языке бизнеса и участвовать в принятии решений на ранних этапах, а не получать задачи постфактум. Сильный ИТ-директор — это участник формирования стратегии, а не исполнитель.

Отсюда и практический вывод: одна из ключевых задач — занять место за столом принятия решений, в идеале — войти в правление. Там, где ИТ-директор присутствует на этом уровне и говорит на языке бизнеса, снижается уровень «теневого ИТ», а решения становятся более взвешенными и эффективными.

Читайте также на DK.RU: «Вредоносное ПО уже вайбкодится с помощью AI»: как защитить бизнес от ИИ-атак