Не надо тушить пожары: план выживания для малого бизнеса в условиях кризиса 2026 года

В 2026 г. малый бизнес столкнулся с жесткими финансовыми ограничениями. Высокие ставки по кредитам и депозитам обрушили покупательскую способность. Главная задача собственника сейчас понять, на сколько месяцев хватит кассы и как гарантированно дожить до улучшения ситуации. 

DK.RU собрал советы по настройке управленческой отчетности, механике управления лояльностью и практическому бюджетированию, которые в рамках встречи СОФПП дали партнеры Консалтингового агентства МКС Консалтинг — ex.топ-менеджер в крупнейших российских компаниях Яндекс Маркет, X5 Retail Group, Ростелеком и ТрансТелеКом Станислав Севостьянов и эксперт с опытом операционного управления в Яндекс.Лавке, X5 Retail, Philip Morris Артем Каталинцев.

Иллюстрация: DK.RU. На фото эксперты Артем Каталинцев, Станислав Севостьянов и модератор встречи, замдиректора СОФПП Анна Макарова

Резервы и платежный календарь

— С точки зрения жизненного цикла компаний средний бизнес лучше ориентируется в своих денежных потоках. В малом и микробизнесе нужен четкий контроль финансов: что есть сейчас на счете, сколько денег должны контрагенты и когда они придут, — отмечает Артем Каталинцев. 

Если это не контролировать — ситуация может привести к кассовому разрыву, когда не хватает текущих средств на покрытие обязательств: надо платить налоги, зарплату, закупать товар, а получается, что деньги будут, но не сейчас. Желательно всегда оставлять резервы: на фонд оплаты труда, кредитные обязательства и так далее — все эти суммы должны отражаться в платежном календаре, который зачастую микропредприятия не используют. В настоящее время, когда цены растут непредсказуемо, вопрос резерва и контроля очень важен.

Необходимо в договоре с контрагентами по доставкам зафиксировать будущие цены, частоту изменений и их шаг: договориться о фиксации цен на конкретный объем, конкретный период (к примеру, на полугодие, исходя из своих представлений о том, как  будут проходить продажи). Это работа юридического отдела, которую нужно проводить до того, как вы вступаете в бизнес-отношения, потому что у компании-поставщика есть свои интересы по обороту и торговой наценке.

Безусловно, это момент переговоров — кто какую цену согласует для себя. Ведь цена растет не только из-за объективных факторов, но в том числе из-за изменений законодательства. Могут поднять акцизы — цены вырастут. Но, как правило, правительство это прогнозирует, а компании могут это учитывать в планировании расходов.

Какие издержки резать в первую очередь

По мнению Станислава Севостьянова, сейчас многие предприниматели выбирают тактику урезания издержек. Так, если чересчур много денег заложено на маркетинговую активность, то можно оценить эффективность ее окупаемости. Если было расширение производства и появился новый ассортимент, надо посмотреть на его окупаемость, трудозатраты, производительность, маржинальность.

— Резать персонал — это самое последнее, что можно делать, потому что во всех компаниях, от малого до крупного бизнеса, ценнейшими ресурсом являются кадры, которые ты воспитываешь: тратишь время на обучение, выстраиваешь определенные бизнес-процессы, заточенные именно под свою оргструктуру.

Необходимо проанализировать бизнес-процессы в организации: смотришь на денежный поток, который получаешь в рамках определенного периода отчетности, далее, соответственно, на маржинальность своей продукции. Исходя из этого, начинаешь более глубокое изучение экономики компании: лиды, конверсия, дебиторская задолженность и так далее.

Предприниматель — человек энергичный по своей природе. Он всегда думает: «А что еще я могу здесь, здесь и здесь сделать?». И именно такую стратегию нужно пересмотреть в моменты кризиса: максимально сфокусироваться на том, что реально приносит деньги. На единственной «дойной корове». Другие продукты — хорошо, но если они не приносят в моменте деньги, чистую маржу — не надо ими сейчас заниматься.

Не нужно тушить пожары

Руководитель, основатель, владелец какого угодно бизнеса в кризисной ситуации должен быть со своей командой, мониторить ситуацию, но ни в коем случае не погружаться глубоко в операционные процессы и терять видение широкого горизонта, текущей ситуации на рынке. Если он начинает заниматься микроменеджментом, «тушить пожары», то проваливается в цифры, в которые в принципе не должен проваливаться.

— Когда руководитель высокого ранга начинает погружаться в операционку, команда сразу думает: «Ну, наверное, мне здесь делать нечего: я подожду, когда босс за меня решит вопрос». Что происходит глобально? Часть процессов, которые должны быть запущены или находиться в процессе реализации, просто встает, а руководитель 95% своего времени тратит на один фокус. Предприниматель должен искать возможности, как из кризиса выйти, а не заниматься разбором полетов, — считает Севастьянов.

Например, бариста не вышел в смену. Владелец бизнеса может в моменте прийти, открыть кофейню, обслужить клиентов, но не должен делать это систематически. В идеальной картине мира он должен заключить договор с кадровым агентством, иметь резерв специалистов. Не надо самостоятельно закрывать проблему, которая появляется в моменте, надо предвосхитить ее появление.

Как мотивировать команду, когда нет материальной возможности?

Когда руководитель находится рядом с командой, люди видят, что они не одни, они не брошены. В мире это не первый кризис, да и компании сами по себе часто проходят трансформацию. Роль руководителя — транслировать уверенность в том, что завтра все равно все будет хорошо.

— Есть и обратная, к сожалению, ситуация, когда руководитель говорит: «Ребят, мы все сможем», а потом, допустим, убирает печеньки с кухни, а сам в это время улетает в отпуск. Должна быть последовательность: если руководитель говорит, что сейчас сложные времена, они для всех, получается, сложные.

Откуда взять уверенность? Необходимо правильное планирование, которое позволяет команде быть уверенной в том, что завтра хватит денег, чтобы продолжить деятельность. Обычно директор, главный бухгалтер, маркетолог, коммерческий директор все решают за закрытыми дверями. Но есть неплохие примеры, когда руководители выбирают безальтернативную открытость, и каждый сотрудник на еженедельном собрании может видеть, что у компании происходит с финансами.

Правильно, когда руководители выходят на уровень взаимодействия: «Ребята, вы имеете право знать. У нас есть определенные деньги на балансе, мы можем выжить, если сделаем такой средний чек, такое количество продаж по таким позициям. Что может сделать каждый из нас? Я буду как руководитель, соответственно, искать инвестиции, находить новые товары, работать с целевой группой, развивать личный бренд, чтобы поток лидов увеличивался».

Команда это воспринимает как честный диалог, для них серых зон не остается. Когда руководитель общается открыто, честно, ничего не скрывает и находится близко, это действительно может придать мотивации, — рекомендует Артем Каталинцев.

— Есть нюанс: микро- и малый бизнес — это небольшие организации, где сотрудники находятся в плотной связке с владельцем бизнеса, и них теплые доверительные отношения. В растущих организациях, где появляется больше штатного персонала, руководство воспринимает сотрудников как определенного рода инструмент для выполнения поставленной задачи. Но руководителям нужно уметь общаться со своими сотрудниками, узнавать об их личной жизни, интересах, страхах, переживаниях. Только тогда можно четко понять, почему сотрудник работает у вас. Кто-то ходит на работу, потому что это рядом с домом. Кто-то тщеславен, любит, чтобы его хвалили. Для кого-то мотивация — деньги, и только деньги. Без этих знаний сложно управлять большим коллективом, — добавляет Станислав Севостьянов.

В кризисной ситуации нужно фокусироваться на старых клиентах или привлекать новых?

У каждого бизнеса настолько уникальная ситуация, что общими формулировками не обойдешься. Всегда есть разные стратегии. Если есть личный бренд, то лид-магнитом является сам основатель бренда.

Недавно была интересная история с «Белевской пастилой»: два блогера сказали, что им она не очень понравилась, а гендиректор компании в такой интересной форме ответил им, что привлек 280 тыс. человек к своей аудитории. Люди специально покупали пастилу, пробовали, она им нравилась, и собирали по полмиллиона лайков. Вот, пожалуйста, незапланированный приток новых лидов.

А вот другие работающие рекомендации экспертов:

Станислав Севостьянов:

— Если говорить про новых клиентов и текущую базу, то есть огромное количество исследований, доказывающих, что привлечение новых клиентов всегда дороже, нежели работа со старыми.

Зайдем опять в кофейню, где проще работать с текущей базой: ты можешь расширить ассортимент, улучшить сервис, придумать что-то, чтобы у тебя рос средний чек. А можешь потратить много денег на маркетинговые активности, чтобы в конкретную локацию привлечь новую аудиторию. И не факт, что она будет стабильной. 

Артем Каталинцев:

— В маркетинге есть принцип «знай своего клиента» (KYC — Know Your Customer). Это глубокий анализ целевой аудитории — создание ее детального портрета. Нужно понять не только демографию (возраст, пол, доход), но и мотивы, боли, привычки, знать, где аудитория проводит время, какой контент ей интересен и как она принимает решение о покупке.

На основе этого строится вся коммуникация: какие сообщения сработают, какие каналы привлекут внимание, как выстроить воронку продаж и как удержать клиента. Если будешь четко это понимать, то и привлечение, и удержание будут намного проще, потому что ты будешь использовать ровно те инструменты, которые нужны, и не сливать деньги в какие-то непонятные каналы. Ну, а дальше сможешь выстраивать коммуникацию с новым клиентом.

Полезные инструменты

Чтобы все успеть, нужно оптимизировать рутинные процессы. Сейчас практически каждый, имея доступ к интернету и компьютеру, может использовать программы автоматизации. С их помощью, например, можно учитывать рабочее время: в одном приложении сотрудник отмечает приход и уход, видит актуальный график смен, подает заявки на отгулы или подработки, а менеджер получает подробные табели. Для компании это означает переход от ручного контроля к автоматизированному.

В больших организациях есть отдельные проектные отделы. Например, организация говорит: «Мы хотим выйти на рынок другой страны». Подключается проектный менеджер, разбивает это все глубоко и детализированно по этапам, потом назначаются ответственные за каждый этап, устанавливаются сроки, выстраивается диаграмма Ганта. И это подходит для каждого бизнеса, — советует Артем Каталинцев. 

Также эксперт отмечает, что когда в проекте накопилось много взаимосвязанных рисков, допущений, открытых вопросов и зависимостей, стоит создать «рейд-лог» (raid log) — собранный реестр рисков, помогающий держать все угрозы под контролем.

Жаль, что такой картой рисков многие пренебрегают, хотя это абсолютно бесплатный инструмент. Как это делается? Открывается Excel-файл, собирается команда и в формате мозгового штурма и открытой дискуссии заполняется таблица — что может в каждом из направлений произойти, какой форс-мажор, что с этим делать. Потом все проранжировать по степени риска. И дальше обращать внимание только на самое важное — первую десятку рисков.

Гигиенический минимум при среднесрочном планировании — учесть потенциальные риски и понять, как оперативно можно из них выйти или как их предусмотреть, — резюмирует Станислва Севостьянов.

Чек-лист предпринимателя

Проверьте себя. Ответьте на вопросы, чтобы определить точки роста и не упустить важные сигналы о проблемах внутри бизнеса.

Блок 1. Стратегия и продукт (опора бизнеса)

Без этого пункта вы работаете «в никуда».

УТП (Уникальность):

Могу ли я четко, одним предложением, объяснить клиенту, почему он должен купить именно у меня, а не у конкурента (выгода, а не просто цена)?

Аватары:

Знаю ли я имена, профессии и главные боли своих трех типов идеальных клиентов (портреты составлены)?

Ассортимент:

Есть ли в моей линейке «магнит» (дешевый товар для завлечения) и «премиум» (дорогой товар с высокой маржой)?

Цикл сделки:

Знаю ли я точное количество дней/касаний, за которое «холодный» клиент становится «горячим» и платит?

Карта рисков:

Есть ли проработанный документ в общем доступе, с которым ознакомлен весь персонал? 

Блок 2. Маркетинг и продажи (воронка и приток)

Здесь проверяем, не перекрыта ли труба, по которой течет вода (деньги).

Лидогенерация:

У меня есть 2-3 стабильных бесплатных канала трафика и один платный канал, который дает 70% лидов (я не сижу на одной игле).

Прогрев:

Ведется ли работа с возражениями клиентов ДО того, как они спросили цену (контент, кейсы, отзывы)?

Конверсия:

Менеджеры (или я сам) используют скрипты продаж, а не общаются «от фонаря»?

Повторные продажи:

Есть ли у меня система возврата клиентов (автоворонка, напоминания, программа лояльности) или я живу только на «разовых»?

Возражения:

Знаю ли я ТОП-5 страхов моих клиентов и готовые ответы на них «назубок»?

Читайте также на DK.RU: Почти 80% руководителей уверены, что коллектив их ценит, но каждый 4-й сотрудник недоволен