«Я верю в экономику малых чисел». Бизнес-история Алексея Костарева

Портал DK.RU представляет спецпроект «Сделано в Екатеринбурге» — цикл публикаций о знаковых персонах и компаниях, ставших брендами города. Все герои этого проекта начинали свою деятельность в Екатеринбурге и шагнули далеко за пределы Урала. В очередном выпуске — бизнес-история Алексея Костарева, основателя компаний i-Jet Media и Giftoman.

— На Алтае есть перевал Костарева, названный в честь моего отца — он был руководителем туристического клуба в Новосибирске, — говорит Алексей Костарев. — Встретиться нам не удалось — отец погиб за 20 дней до моего рождения. Сведения о нем я собирал по крупицам. Думаю, советы старшего мне пригодились бы — учеником я был трудным. Сначала меня выгнали из школы, потом — из пермского командно-инженерного училища ракетных войск. Завершал образование я на электротехническом факультете УПИ (кстати, был там на хорошем счету). Студентом пытался зарабатывать — мой первый предпринимательский опыт связан с интернетом и компьютерными играми. Тогда я не знал, что из этого получится.

Счет на 1,6 миллиона долларов

С Дмитрием Шубиным, моим партнером в i-Jet и других бизнесах, мы познакомились в 1999 году, когда я начал искать работу по объявлениям в газетах. Одно из них — «Требуются молодые, перспективные» — привело меня в компанию «Визион», распространявшую пищевые добавки с помощью сетевого маркетинга. Эта тема меня не заинтересовала. Дмитрия, вербовавшего новых продавцов, я убедил, что направление, связанное с Интернетом, перспективнее. Вдвоем мы основали фирму «Медиальт» — она работала как интернет-провайдер. Мы подключали пользователей в шести районах Екатеринбурга. По рейтингу «Делового квартала», у «Медиальта» были самые высокие цены и самый высокий уровень техподдержки. Потом я ушел и пару лет работал в компании «Новаком», поставлявший оборудование для локальных сетей. Помню, меня не устраивала система, когда дистрибьюторы «железа» находились в Москве, а ритейлеры — в Екатеринбурге. Я полагал, что мы можем зарабатывать больше, если окажемся на вершине этой пищевой цепочки. Такая возможность вскоре представилась.

Мы с Дмитрием Шубиным открыли собственную компанию «Диапазон» — она занималась дистрибуцией радиорелейных линий и другого беспроводного оборудования, связанного с передачей данных. Фирма-производитель была не очень известной, и бизнес пришлось долго раскачивать. Помог случай.

В 2004 г., когда «Диапазон» зарабатывал не больше $15 тыс. в месяц, к нам обратился сотовый оператор из Ставрополя «Ставтелесот», работавший в Краснодарском крае. Его технический директор сообщил, что компания арендует 16 цифровых каналов е-1 между Ставрополем и Минводами, платит за это большие деньги и ищет техническое решение, чтобы сократить расходы. Мы знали, как ему помочь — незадолго до этого товарищ из Москвы привез израильское оборудование, позволявшее сжимать четыре канала в один. Я предложил поставить на пробу два комплекта «железок» — на первый раз, без оплаты. Это позволило «Ставтелесоту» сделать инфраструктуру дешевле — через две недели мы получили заказ на $150 тыс. Тогда же нам сообщили, что фирма планирует менять всю сеть — 170 радиорелейных пролетов.

Чтобы не упустить свой шанс, мы подготовили расчеты для транспортной сети сотового оператора: 15 листов формата А1, выполненных в «Автокаде» — с таблицами и графиками (спасибо представителям поставщика, которые нас консультировали). И руководство компании оценило нашу работу, отдав «Диапазону» 10% поставок.

Копию платежки на $1,6 млн мы повесили в офисе на видном месте.

Расчеты для транспортной сети сотового оператора делали в гостинице

«Мафия» просыпается

С «Медиальтом» мы расстались в 2005 г. — покупателем стали «Кабельные системы», принадлежавшие «Релкому». Тогда мы считали, что с приходом федералов местным провайдерам придет конец. Это была ошибка — рынок продолжал расти, и домашние сети на глазах превращались в монстров. Получилось, что «Кабельные системы» заплатили нам за «железо» и клиентскую базу, а через год-два мы бы смогли продать компанию намного дороже. Теперь вместо нее появилась i-Jet Media.

Мы решили расстаться с провайдингом, чтобы инвестировать в разработку компьютерных игр. Опыт наших коллег, которые то и дело увеличивали мощности игровых серверов, подсказывал: будущее — за online-играми, где пользователи будут соревноваться друг с другом, а не с компьютером. По сути, это была экономика малых чисел — расчет строился на том, что поведение небольшой социальной группы будет справедливо и для массовой аудитории. Проверить гипотезу мы могли с помощью локальных многопользовательских игр, доступных и с компьютера, и с мобильного телефона.

Для этого нам требовался штат исполнителей. 110 хороших программистов удалось найти в Челябинске. С их руководителем мы договорились, что половину рабочего времени они будут работать на нас, и сразу запустили в производство шесть игр. Поначалу все выглядело неплохо, но наших 15 млн руб. хватило только на шесть месяцев. Ни одной готовой игры за это время не появилось. От услуг 90% сотрудников мы отказались и сосредоточили усилия на двух играх — «Стальных гигантах» и «Мафии». Их удалось доделать в 2007 г. «Мафию» мы сразу выложили в Интернет, но желающих играть в нее не нашлось.

Тогда я отправил три письма в компании, у которых был пользовательский трафик — «Яндекс», Mail.ru и Rambler. Mail.ru наше предложение не заинтересовало. В «Яндексе» сказали, что идея хороша, но игру следует переделать по их фирменным стандартам надежности — чтобы работала даже при ядерном взрыве. Ни денег, ни времени для этого у нас не было.

В Rambler нам повезло больше — незадолго до этого фирма создала игровой сервис. Руководитель этого направления Алексей Садонов сказал: «Я могу дать вам трафик и пустить на games.rambler.ru, но за это мы купим 40% i-Jet Media». И предложил $50 тыс. Делать было нечего. Но когда мы приехали в Москву сдаваться, выяснилось, что г-н Салонов в компании уже не работает. На сайт нас, впрочем, пустили — трафик там был неограниченный. Первые месяцы мы учились справляться с высокими нагрузками — сначала держать 10 человек в онлайне, потом — сто человек, потом — тысячу и так далее. Как только Facebook разрешил программистам со стороны выпускать приложения, мы переписали «Мафию» и для этой сети. Но монетизировать игру не получилось — наши заработки не превышали $30 тыс. в месяц. Этих денег едва хватало на зарплату.

В поисках идей и инвесторов я отправился в Кремниевую долину и договорился с компанией Google, что она локализует нашу «Мафию» на 16 языках — сил и времени на это потребовалось много. Но популярней игра не стала.

Алексей много ездил по миру, договариваясь с локальными сетями об интеграции, а с разработчиками игр — о новых продуктах

Фермер-кормилец

Поиски новых игр привели нас туда, где их больше всего — в Китай. Мы зарегистрировались в социальных сетях и играли с помощью онлайн-переводчика Google Translate, пока не убедились, что самый беспроигрышный вариант — виртуальные фермы, которыми нужно управлять. Таких игр было три. Нам больше понравился вариант Happy Harvest, принадлежавший компании Elex Technologies. К нашему удивлению, на своем фермерском хозяйстве она зарабатывала гроши — около $1,5 тыс. в месяц.

С китайцами мы договорились, что переведем игру на русский и предложим пользователям социальных сетей. 19 апреля 2009 г. мы запустили в сети «ВКонтакте» адаптированную версию игры под названием «Счастливый фермер». Одним из главных изменений стала плата за землю — игроку, который хотел расширить участок, приходилось раскошеливаться. Для успешной монетизации, решили мы, нужно опираться на то, что ценно для человека в обычной жизни.

Чтобы быстро раскрутить «Счастливого фермера», мы использовали принцип сетевого маркетинга — участником игры мог стать тот, кто приведет троих друзей. И уже в первый месяц собрали аудиторию, которая принесла нам больше миллиона долларов. По условиям, половину вырученных денег получала сеть, остальное мы поровну делили с китайцами. Меньше чем за год «Счастливый фермер» набрал около 10 млн человек и заработал $20 млн.

Оставалось запустить бизнес i-Jet Media в мировом масштабе. Я начал ездить по миру, договариваясь с локальными сетями об интеграции, а с разработчиками игр — о новых продуктах. Вскоре мы подписали соглашение о стратегическом сотрудничестве с ведущим американским разработчиком социальных игр Playdom. К концу 2010 г. в портфеле компании было около 70 игр (в основном, западных и азиатских фирм), которые мы распространили в 27 социальных сетях России, Украины, Польши, Германии, Финляндии, Эстонии и Франции. Зарегистрированных пользователей набиралось уже около 70 млн, примерно 20-25% из них играли ежемесячно. Одним из главных преимуществ бизнеса i-Jet Media мы считали диверсификацию — если бы Facebook внезапно поменял условия сотрудничества в свою пользу, ничего критичного не случилось бы. Мы рассчитывали, что в ближайшие десять лет число каналов распространения и число пользователей не уменьшится. У нас было инвестиционное предложение по оценке i-Jet Media в $100 млн post money, и эксперты рынка соглашались, что цена справедливая. Задачей номер один оставался поиск инвестора, которому мы хотели продать 25% долю бизнеса.

Деньги требовались для развития, в частности, для покупки команд разработчиков в разных странах — помимо дистрибуции игр компания была медиаиздателем. Но основные надежды мы возлагали на новую платформу i-Jet Connect — автоматизированную систему, позволявшую любым разработчикам самостоятельно выводить свои продукты в социальные сети, управлять трафиком и монетизировать игры за счет рекламы.

Все это оказалось ненужным, когда рынок начал схлапываться. И мы, и другие инвесторы сильно переоценили его возможности. За короткий срок большинство топовых игроков — в том числе, лидеры рынка — вышли в тираж. Если бы не затраты на разработку социальных игр, компания i-Jet адаптировалась бы к новым условиям — теоретически выбраться можно из любой ситуации. Но здесь был уже реальный финиш. i-Jet Media обанкротилась, и я остался без денег.

Алексей Костарев — пока единственный бизнесмен из Екатеринбурга, попавший на обложку федерального Forbes

Продавайте больше!

Еще до того, как i-Jet Media ушла с рынка, пять учредителей — Дмитрий Калаев, Евгений Шароварин, Сергей Вахонин, Сергей Показаньев и я — создали в Екатеринбурге венчурный фонд Red Button Capital, призванный финансировать IT-стартапы. Мы договорились вложить в перспективные проекты собственные $5 млн и привлекать деньги инвесторов, заинтересованных в диверсификации бизнеса. В Red Button родилась и программа Giftoman, претерпевшая затем несколько реинкарнаций.

Поначалу я хотел создать сервис, с помощью которого потребитель мог оформить подарочный сертификат на любой товар и выбрать магазин, где его можно купить. Затем концепция трижды менялась. Последним вариантом стало решение, которое помогает розничным сетям выполнять планы реализации. Благодаря нашей программе, информация об отставании в продажах становилась мгновенно доступной. Это позволило компании управлять в онлайне всей вертикалью продаж, начиная с самого важного звена — продавцов в магазинах.

Такое решение возникло не сразу. Сначала речь шла о том, чтобы повысить лояльность потребителей на основе персональных карточек, где накапливались данные об их покупках. За 1,5 года мы вовлекли в карточную программу 125 000 покупателей в Екатеринбурге. Вопрос был в том, чтобы доказать потенциальному заказчику ее экономическую эффективность. Не добившись результата, мы перенесли центр тяжести на сервис для мотивации линейного персонала.

Отбросить лишнее и сосредоточиться на мотивации сотрудников мне посоветовал Mark Lokareff, один из первых инвесторов Facebook, который в свое время мог стать директором i-Jet Media. В Штатах он в разное время был СЕО пяти компаний разного профиля, причем последние две оценивались дороже $500 млн. К тому времени мы и сами подумывали, что продавать нужно мотивацию.

Через два дня после того, как я вернулся из Америки, наша команда встретилась с руководством компании «Бегемот», торгующей детскими товарами. Я сказал: есть предложение отказаться от всех опций, оставив только план мотивации сотрудников и online управление вертикалью продаж. Заказчики согласились. Забегая вперед, скажу, что Giftoman помог «Бегемоту» решить задачу, связанную с доставкой данных до кассиров и продавцов. Их мотивация была привязана к количеству товаров в чеке — этот показатель стал рассчитываться автоматически и выводиться на экран кассы.

Позже мы начали работать с сетью магазинов-дрогери, продуктовой сетью «Семья» и ресторанами Subway. И если поначалу думали, что основной клиент Giftoman — это маленькие сети, то вскоре убедились, что с крупными ритейлерами нам работать проще. В августе 2015 г. мы уже заключили пять соглашений с федеральными розничными сетями на пилотные проекты.

Сейчас мы работаем с 7 федеральными сетями. В планах на 2016 г. — добавить еще 50. Мы считаем, это нам по силам.

На церемонии вручения ежегодной бизнес-премии «Человек года», организованной «Деловым кварталом»

Не ходите, дети, в школу

После банкротства i-Jet Media у меня не осталось ничего — я был гол как сокол. Спасибо супруге Катерине — она настояла, чтобы мы поменяли жилье: нашим прибежищем была «двушка» на Уралмаше. Продав ее, мы добавили денег и поселились в «Карасьеозерском-2», где достаточно места для детей — их у нас пятеро.

В этом году мы забрали двоих старших из школы — теперь они учатся дома. И мы безумно этим довольны. Поначалу мне было не по себе, но Катерина заверила: «Напрасно паришься, все будет нормально!». И сейчас я уже не представляю, что раньше было по-другому. Мы поняли, насколько средняя школа (а хоть бы и гимназия) ограничивает возможности ребенка получать знания. Формально государство обязано помогать тем, кто обучается дома, но мы справляемся своими силами. Сейчас появились мощные технологии для образования, в том числе, дистанционного. И много полезной информации в Интернете. На очных занятиях ученик может слушать лекции самых крутых преподавателей — последнее время мои дети занимаются с педагогом из Дягилевки. Но главное в другом: школьники могут выбирать, как им удобнее построить свой день. Сейчас они начинают работать самостоятельно — лучше научиться этому в 10 лет, чем адаптироваться в институте между лекциями и сессиями.

Погрузившись в технологии домашнего обучения, мы поняли: такая практика очень распространена — мои знакомые в Москве давно освободили школу от ответственности за своих детей. Конечно, тем приходится чаще сдавать зачеты, но это хорошая тренировка, которая пригодится им в будущем.

Жизнь — вообще непростая штука.

Костаревы с четырьмя старшими детьми

Досье DK.RU:

Алексей Костарев

Родился в 1978 г. в Екатеринбурге.

Образование:

В 2001 г. окончил электротехнический факультет Уральского государственного технического университета.

Карьера:

2001 г. — вместе с Дмитрием Шубиным открыл компанию «Медиальт», предоставляющую услуги доступа к Интернету в Екатеринбурге.

2003 г. — вместе с Дмитрием Шубиным открыл компанию «Диапазон»

2005 г. — продал «Медиальт» и «Диапазон», чтобы вложить деньги в разработку социальных игр. Вместе с г-ном Шубиным создал компанию i-Jet Media

2011 г. — создал программу Giftoman

2012 г. — ликвидировал компанию i-Jet Media

2015 г. — программа Giftoman внедрена в семи федеральных торговых сетях

Семья:

Женат, пятеро детей

 

 

i-Jet Media и Giftoman. Хроника бизнеса

2005 год. Алексей Костарев и Дмитрий Шубин учредили компанию i-Jet Media

2007 год. Игру Maffia new выпустили на площадке rambler.ru

2008 год. После выхода первых в мире социальных игр в сети Facebook, основатели i-Jet Media открыли офис компании в Кремниевой долине (Калифорния, США)

2009 год. i-Jet Media начала сотрудничать с китайским разработчиком игр Elex Technologies. i-Jet Media издает их игры в российских социальных сетях, в первую очередь, ВКонтакте

2010 год. Игры i-Jet Media первыми появились в сети Одноклассники.ру и начали экспортироваться в европейские социальные сети: Эстонии, Финляндии, Германии, Польши

2011 год. i-Jet Media запустила технологическую платформу iJetConnect, с помощью которой разработчики могут самостоятельно размещать свои продукты в десятках социальных сетей

В марте 2012 года i-Jet Media распалась, сократив всех сотрудников.

Апрель 2012 года. Появилась программа Giftoman. Первоначально сервис позиционировался как интернет-магазин подарочных сертификатов на покупку бытовой техники и электроники.

Сентябрь 2012 года. — вторая инкарнация Giftoman. Обновленный сервис ориентировали на заведения общепита: рестораны или кафе, подключенные к Giftoman, выдавали каждому клиенту купон и предлагали передать его другу. Если друг в заведении предъявлял купон — подарок получали оба. Идея провалилась из-за сопротивления сотрудников общепита.

В апреле 2013 года запустили третью версию Giftoman — программу сделали инструментом для формирования регулярного потока постоянных клиентов в малом и микробизнесе.

В начале 2014 года сервис пришел к новой бизнес-модели. Giftoman приспособили к работе с торговыми сетями. По сути, он превратиося в систему повторных продаж.

2015 год. Программу Giftoman внедрили в семи федеральных торговых сетях

 

Интервью: Сергей Дружинин. Текст: Михаил Старков. Фото: архив DK.RU, личный архив Алексея Костарева