Андрей Беседин: Я упустил шанс увидеть, как растут мои дети

Пришел на Уральский завод химического машиностроения в 1983 году, сразу после металлургического факультета УПИ. В 1997 году стал заместителем гендиректора по коммерческим вопросам, а 2001-ом – генеральным директором ОАО «Уралхиммаш». Спустя полтора года вынужден был уйти в отставку. Но уже через три месяца он возглавил ЗАО ТПО «Уралпромоборудование» – компанию, созданную совместно с другом Александром Шершевским. Предприятие занимается разработкой и изготовлением оборудования для промышленных предприятий.

Андрей Беседин
генеральный директор ТПО «Уралпромоборудование»

Я всегда работал ради семьи. Хотел, чтобы они мною гордились так же, как я своими родителями. Чтобы они устойчиво жили и имели возможность реализовывать свои планы. Мне лично не очень много нужно для самоудовлетворения. Все для них – детей, жены, наших родителей.

Но я не видел, как растут мои дочери, потому что жил работой. Наша старшая дочка Катя родилась, когда мы были еще студентами, и, как это обычно бывает, мы уделяли ей недостаточно внимания. И я мечтал (уже мечтал!), что, когда стану работать и не будет сессий, стройотрядов, смогу больше уделять внимания второму ребенку. Но когда родилась Вера, мечты опять не сбылись: я уходил на завод к семи часам утра – дети еще спят, и возвращался домой ближе к полуночи – дети уже спят. Месяц пролетел – ребенок сел, еще месяц – у него зубки появились. А ты даже не успеваешь за этим следить и радоваться. В то время мы поднимали на ноги уникальный цех, который должен был стать сердцем завода. Он и сегодня, пожалуй, один из лучших на Урале, а в 1985 году равных ему не было: полный комплекс лучшего европейского оборудования. Но вживить в огромный советский завод технологии XXI века было крайне сложно. За два года пять начальников цеха сменилось, опытных грамотных людей. Они просто не могли врасти в эту структуру, с принципиально новым подходом к организации производства. Поэтому нас, молодых сотрудников, и направили туда: нам не надо было переучиваться, мы учились работать по этим принципам. Но тяжело было всем, мы только отоспаться домой уходили. Был, например, такой случай. Когда дочери исполнялся год, я очень хотел отметить этот праздник всей семьей и попросил у своего начальника разрешения уйти пораньше (пораньше того времени – это часов 7-8 вечера). Но в крайне жесткой форме получил отказ. На мое «ты же понимаешь, что для меня это важно» он ответил: «Тебе придется выбирать – или работа, или семья». Я ни на минуту не усомнился в своем выборе – для меня на первом месте всегда была семья. Но… на день рождения дочери я так и не попал и продолжал работать по четырнадцать-шестнадцать часов. Я любил свой завод и свою работу. И они требовали времени, много времени.

Я очень быстро рос, бывало, перебрасывало через несколько ступенек. Вчера заместитель начальника финансового отдела, а потом сразу коммерческий директор крупнейшего районообразующего предприятия. И снова было очень сложно: я ведь учился на инженера, а не на финансиста. Но даже не это главное, а то, что я отвечал за несколько совершенно различных по специфике подразделений, на мне была ответственность за действия нескольких тысяч людей. Чем выше ты поднимаешься, тем больше нагрузка – вот как пирамиду власти рисуют, примерно под таким же углом все и нарастает. И нужно постоянно уплотнять свое время. В те годы еще очень моден был демократический стиль управления: все могли зайти в кабинет к начальнику в любой момент. В результате дела нарастали, как лавина, и иногда казалось, что она тебя вот-вот захлестнет. Но благо я тогда второй раз учился в УПИ, и у нас был очень интересный курс профессора Мазырина по управлению. Он давал нам простые и даже банальные приемы работы. Например, выделяйте час работы с закрытыми дверями, лучше в середине дня. Это позволит вам компенсировать отставания, сползания, свои планы и начать вторую половину дня с нулевой точки. Поначалу мы иронизировали: старая партийная школа учит молодых управленцев. А потом оказалось, что при своей простоте это были очень ценные знания. Они очень мне помогли выстоять даже во времена войн на Химмаше – это была такая критическая масса, что по сравнению с этим периодом все остальное – пустяк.

И все это время я думал: еще годик, еще очередной виток. Вот сейчас поставлю это дело на ноги и вот тогда я уж займусь своими детьми. Поэтому, когда в феврале 2001 года мне предложили стать директором Химмаша, я поначалу отказался. Понимал, что в этом случае мои планы и мечты вновь откладываются на неопределенное будущее. Но меня поставили перед выбором: или пост директора, или не нужен вообще. И я снова, уже в который раз, выбрал работу. Потому что Химмаш для меня никогда не был просто местом работы. Он был частью моей жизни, большей частью.

А спустя полтора года меня выкинули с завода. Я ожидал этого: знал, что некоторые собственники уговаривают владельца основного пакета акций посадить на директорское место более удобного для них человека. Но не думал, что это будет так: субботним утром отставка, а в понедельник – я уже не на заводе. Мне еще три года потом снилось, что я возвращаюсь на завод. Интересно, что ни разу в директорский кабинет, почему-то всегда в отдел или цех. Я действительно болел заводом. Но у меня была семья, и я знал, что ради них должен выстоять. Не только в материальном плане, с этим проблем бы не было: мне сразу поступило несколько серьезных предложений от промышленных предприятий. Нужно было пережить, переболеть уход с Химмаша. И справиться этим, самым сложным, испытанием мне помогли семья и друзья – своей верой в меня.

Сегодня у нас с компаньоном не такое большое, как Химмаш, но успешное предприятие. За четыре года мы прошли путь от посреднических услуг до разработки и изготовления промышленного оборудования. Из маленьких арендуемых комнаток переехали в собственный четырехэтажный офис. В марте этого года приобрели контрольный пакет Березовского опытного завода – головного машиностроительного предприятия бывшего треста
«Уралэнергоцветмет». Наши сотрудники покидают свои рабочие места в шесть часов вечера.
Потому что всегда можно организовать дело так, чтобы уходить домой вовремя. Это неправильно – постоянно идти на прорыв. Да, многие так живут, я сам так жил. Наибольшего успеха в бизнесе добиваются именно те, для кого работа – это вся жизнь. Мой компаньон как раз из таких людей. Иногда мне кажется, он был бы только счастлив, если выходных не будет вовсе. Но вот недавно у него родилась дочка, и я радуюсь, видя, что его взгляд на жизнь понемногу меняется. Цена успеха имеет значение.

В какой-то момент я ужаснулся, поняв, что опоздал. Сегодня, когда я мог бы выкраивать побольше времени для своих детей, им это не так уж и нужно – у них своя, взрослая, жизнь. Наверное, мои дети не скажут, что я плохой отец. Но свой шанс увидеть, как они взрослели, я упустил