Андрей Лысых: Трудно расстаться с тем, что принесло когда-то успех

Когда в противоречие вступают две ключевых черты характера – желание всегда быть первым и нежелание работать в жестких рамках – становится трудно. Три года Андрей Лысых не мог выбрать одно из двух. Три года ему понадобилось, чтобы определиться и прописать четкую стратегию для своей компании. Он решил сосредоточиться на главном направлении и смог подавить в себе соблазн «подбирать по дороге» в свой актив непрофильный и аппетитный бизнес.

Андрей Лысых
генеральный директор СТКС

Я сейчас совершенно иными глазами смотрю на свою компанию и то, чем занимаюсь, нежели лет десять и даже года два назад. Со временем перестаешь воспринимать бизнес как часть себя. Взгляд становится более техноратичным, словно со стороны. Но прийти к этому так же сложно, как и принять это до конца. Всегда трудно отказываться от того, что в свое время обеспечивало успех.

Начинали мы практически в чистом поле: рынок инженерных сантехнических систем был свободен, – и очень быстро взяли достаточно серьезную долю в Екатеринбурге. А дальше уже какие-то, видимо, внутренние пружины срабатывали: только какая-то «дырочка» где-то на рынке, не важно каком, открылась – надо срочно бежать туда. Мы шли таким путем и, мне кажется, максимально использовали все заложенные на рынке возможности, успешно заходили в любую новую нишу, которая казалась нам перспективной.

Одними из первых вышли в розничную торговлю, хотя на тот момент не очень понятно было, нужен ли кому магазин такой сложной техники. Мы в эту нишу пошли, и получилось, в общем-то, нормально: шесть лет назад открыли первый магазин «Водяной», а сегодня их 35 – от Ростова до Тюмени. Буквально год поработав в рознице, увидели: мало заниматься продажами, нужно предлагать комплекс услуг – проектирование, монтаж. И снова быстро выстроили нужные технологические цепочки. До сих пор в стране единицы таких структур, которые могут позволить себе такую роскошь – всю цепочку целиком создать.

В 2002 году СТКС вышла на рынок стройматериалов. Когда бизнес развивается бурно, рано или поздно все приходят к мысли создать что-то большое и амбициозное. Вот и мы этот этап тоже прошли – создали свой первый завод по производству плит перекрытий методом безопалубочного формирования в Полевском. Сейчас это тема уже избитая, а тогда мы были первые. Помню, у нас с Козициным, который в Ревде такую же линию ставил, шла заочная битва на опережение. Мы буквально на несколько дней его обошли. И от этого производственного проекта мы тоже получили неплохой эффект, причем косвенно и для основного бизнеса тоже. Наши системы у строителей по приоритету стоят на последнем месте: доля инженерных систем в общих затратах на строительство в лучшем случае 7-8% и отношение к ним соответственное. А мы, за счет того, что вышли к ним со стройматериалами, еще и свою тему заодно раскручивали. Но дальше развивать вектор стройиндустрии не стали: решили, что два больших направления не потянуть. Этот проект так и остался неким аппендиксом. Но раз производство у нас пошло, мы потом запустили еще пару таких проектов – в Среднеуральске и Екатеринбурге. Они уже ближе были к нашей основной теме: пластиковые системы для канализации и металлопроизводство.

Новые направления всегда выбирали интуитивно. Не знаю механизма, как приходит ощущение: нужно идти туда. Знал бы, книжку написал. Но наша стратегия – идти в любую свободную нишу – срабатывала. И я до сих пор считаю, что тогда, на тех этапах развития, все мы делали правильно.

Но в какой-то момент тебя начинает охватывать беспокойство, будто ты что-то важное упускаешь, хотя вроде бы все хорошо. Были, конечно, на пути типичные для всех проблемы, как, например, с сетевой структурой. Нам все говорили: куда вы лезете, управлять этим невозможно: 10 км от центрального офиса и уже все начали воровать. Мы прекрасно это понимали и все равно шли, набивали шишки, меняли команды, потом научились этим управлять и получили конкурентное преимущество, которое сегодня опередить очень тяжело. Нас в 2005 году признали четвертой компанией в России на рынке инженерных систем.

Осознание того, что стоит за беспокойством и дискомфортом, пришло, когда заметил: со мной начали здороваться сотрудники, которых я знать не знаю. Финансовые отчеты, конечно, тоже показывали, что не все благополучно: раньше обороты компании ежегодно удваивались, а постепенно рост сократился вполовину. Но именно тот момент, когда я понял, что месяцами не захожу в какие-то отделы или с удивлением узнаю об их существовании, подсказал причину. Стало понятно: тебя на все не хватит и бесконечное разрастание в разные стороны ведет к потере управляемости. И стали приходить мысли, что пора дело на какую-то системную основу ставить. А тут еще к нашей территории стали приглядываться западные компании, и было ясно, что вот-вот они придут, что сейчас и происходит.

На самом деле мы давно ходили вокруг темы самоопределения, но до последнего оттягивали постановку рамок для себя и своего бизнеса. Спорили сами с собой: можно ли что-то на 10 лет вперед выстраивать. Завтра все твои расчеты устарели, а ты можешь этого и не заметить, если у тебя все прописано, все по рельсам идет. Но где-то года три назад стало окончательно понятно: если собираемся долго работать, а желание такое есть, то надо сесть и как-то осмыслить свою перспективу. Начали собирать всех управленцев, директоров, консультантов и что-то такое совместно делали. Давненько было, но, помню, остались ощущения, что это голая теория, имеющая слабое отношение к жизни. Конкретики, конечно, было мало, но мы и сами не понимали, чего хотим. Управление – это такая же специальность, как любая другая, нужны элементарные навыки. И мы, все трое учредителей, пошли учиться на MBA. Я и Вадим Коновалов закончили этой зимой, Андрей Березин сейчас доучивается.

В этом году мы впервые прописали стратегию для себя. Конкретные экономические цели ставили, исходя из своих жизненных ценностей и философии. Мы амбициозны и живем по принципу: невозможного нет, нужно только время. Так и написали в нашей стратегии, а еще там сказано, что к 2010 году мы войдем в тройку крупнейших торгово-сервисных компаний РФ.

В результате неоднократного «разбора полетов» стало очевидно, что для достижения этой цели нам надо перестать разбрасываться и начинать затачивать бизнес, как копье. Даже миссию выработали на сессии: «мы вдыхаем жизнь в здания, создавая и обслуживая инженерные сети и системы». Это наше магистральное направление движения, а побочный бизнес его тормозит. Соблазнов по-прежнему много, идешь по дороге – там цветочек, там ягодка – вроде бы хочется подобрать по пути. Но сегодня ситуация изменилась и цена вопроса уже другая. Если сегодня идем «на сторону», то неизбежно теряем скорость в своем основном бизнесе. Так что на этом уровне развития бизнеса, ставя серьезные цели, надо уже учиться обрубать эти соблазны.

И все же не знаю, насколько это правильно, но до конца я все мосты не сжигаю, где-то глубоко внутри оставляя для себя возможность отвлечься, если найду что-то суперинтересное. Ведь мы все отчасти потому так затягивали с формализацией стратегии, что боялись потерять важное, загнав себя в жесткие рамки. Заморозить живое дело в студень какой-то. Сейчас уверен: мы сможем найти грань между самоограничениями и зашоренностью.