Большой Брозовский

Вячеслав Брозовский называет себя временным собственником города Березовского: он управляет и получает дивиденды. Такой подход нынешний мэр считает единственно правильным — простому наемнику не под силу развивать города, пусть и маленькие. Тем более в постиндустриальном обществе, где меняются система ценностей, профессиональный состав жителей и структура городского хозяйства.

досье
Вячеслав Брозовский
Родился 8 октября 1972 г. в г. Березовском Свердловской области.
Образование: 1990-1995 гг. — Уральская государст­венная горно-геологическая академия, «Шахтное и подземное строительство», горный инженер-строитель;
2004 г. — Международная академия современных знаний, программа «Как эффективно провести реформу местного самоуправления».
Карьера: август 1992 г. — сентябрь 1993 г. — ученик проходчика (шахтостроительный трест «Бокситстрой», шахтостроительное управление № 3, г. Североуральск), каменщик (Березовское шахтостроительное управление);
1995-2004 гг. — владелец и генеральный директор ГК BROZEX;
с марта 2004 г. — глава Березовского городского округа.
Семья: женат, воспитывает двоих сыновей.
Хобби: автоспорт, футбол.

Во время беседы один из самых молодых мэров России (и Европы) 35-летний Вячеслав Брозовский заверил меня: «Молодые бизнесмены, идущие сегодня в политику, в чиновники, составят будущую политическую элиту страны. Чиновничья масса нарастет сама. Действительно, харизматики, современные лидеры во власти — это бывшие бизнесмены, прошедшие школу хозяйствования».

У бизнеса цель — увеличить прибыль. Цель власти — самоутверждение — стала вашей?

— В принципе да. Но расширение власти не может быть самоцелью, как и увеличение прибыли. Я могу легко расстаться с креслом, вот с зоной влияния расстаться сложнее.

Когда возникает конкуренция интересов власти и бизнеса?

— В тот момент, когда бизнес пытается захватить власть. Я не конкурент, я уже во власти. (Смеется.)

В сухом остатке

Мама Вячеслава Брозовского была штукатуром-маляром, сын построил завод по производству сухих строительных смесей. Сегодня компания BROZEX считается лидирующим производителем «сухарей» на Урале и продает свою продукцию в большинстве DIY-магазинов1 области. Вячеслав Брозовский полагает, что сделал правильный выбор, решив сориентироваться на розницу: рынок DIY сегодня растет очень быстро.

— Получилось так, что я стал первым, кто пришел продавать стройматериалы на Кировский оптовый рынок, — лицо Вяче­слава Брозовского посещает довольная улыбка. — Тогда еще не было торговой площадки на Бахчиванджи, работали только совковые магазины хозтоваров. ИП Брозовский первым вышел на оптовый сегмент, арендовал сначала одно место на рынке, потом — три, затем появились склады и наконец торговля из офиса. В качестве краски я немножко понимал, потому что у меня мама — специалист по этой части. Я еще в институте занимался хозяйственными делами, отделочными материалами, торговал мебелью. BROZEX появился, когда я понял, что ИП Брозов­ский — это не бренд.

И каковы сейчас достижения?

— Можно сказать, что BROZEX — лидер на рынке производства сухих строительных смесей, старейший из «сухарей», но еще — крупный игрок на рынке продаж хозтоваров. Хотя этот аспект не афишируется: в данной сфере невозможно создать имидж компании. Ассортимент у BROZEX включает 25 тыс. наименований: от посуды до обоев — почти все, что должно быть в доме. Основное направление — продажа хозтоваров, на них компания заработала в прошлом году свыше $100 млн. Этот бизнес появился первым, ведь для строительства заводов смесей нужны были средства. Но теперь BROZEX лидирует в этом сегменте и позиционируется как производственная компания.

Если говорить цифрами, BROZEX продает на Урале столько же, сколько и все федеральные производители смесей, его доля около 35% (общий объем рынка — 10 тыс. т в месяц). Годовой объем производства за 2007 г. превысит в компании 50 тыс. т, это больше $12 млн.

Как удалось достичь таких показателей?

— В 90-х гг., когда сухие смеси делали в бетономешалках, мы создали технологичное производство. Поэтому реально конкурировали с производителями из Самары. Наше предприятие стало первым жалким подобием специализированного завода сухих смесей. Тем самым мы получили возможность менять ассортимент, подстраиваться под спрос. Заводы-автоматы слишком велики, чтобы делать специфические вещи, например затирки в малых объемах. Мы же сразу сориентировались на розницу, и вполне успешно: сейчас на заводе работает три линии, мы продаем свой продукт во всех крупнейших местных сетях DIY. А вообще, BROZEX работает и с рынками, и с небольшими магазинами. Мы единственные фасуем алебастр от 1 до 18 кг (стандартная упаковка — 50 кг).

Вроде бы на вашем рынке все больше появляется иностранных брендов. Как компания будет конкурировать? Экспансия планируется?

— Пока все в порядке: в прошлом году прирост производства достиг 250%. Но вы не увидите продукцию BROZEX дальше чем за 500 км от Екатеринбурга. Это невыгодно, так как маржа продукта не очень высокая.

Чтобы выходить в регионы, придется строить заводы. Руководству компании этого не сильно хочется: известно много случаев, когда другие предприниматели тешили себя планами, рассказывали, как здорово у них идут дела, например, в Тюмени, а потом все становилось плохо — сначала в Екатеринбурге, а затем и в других городах. На расстоянии качество контролировать сложно. Поэтому управленцы BROZEX предпочитают держать рынок в Свердловской области.

Но любая компания или растет, или умирает. Как будет развиваться BROZEX?

— Нам бы удержать свою долю, потому что рынок и культура потребления смесей растут. Завод пока работает не круглосуточно. Как показывает западная практика, за счет цены местный производитель DIY может удерживать рынок, а федералам — чем дальше от Москвы, тем дороже возить свой продукт.

BROZEX развивается эволюционно, вслед за потребностью рынка, постепенно пристраивая линии. С иностранными сетями DIY пока не работаем: боимся потерять отношения с местными, которые берут в сотни раз больше зарубежных.

Но я понимаю, что иностранные сети через несколько лет станут доминировать, поэтому нам нужен сильный бренд, мы им сейчас занимаемся. Когда компания «Бергауф» открывала производство под Невьянском, потратив на это год, я сказал им: вы вложили 200 млн руб. в завод и 20 млн руб. — в бренд. Я вложил 60-70 млн руб. в завод и еще больше в бренд (за весь период работы). Если BROZEX станет брендом № 1, его продукцию будут вынуждены покупать.

Вы передали управление своей жене. Почему не наемному менеджеру?

— На самом деле компанией руководит триумвират: коммерческий, исполнительный и финансовый (моя жена) директора. Я пытался поставить гендиректора, но безус­пешно: по силе харизмы он должен переплюнуть бывшего собственника.

Честно говоря, я вообще считаю, что сама идея передачи оперативного управления — заговор против владельца. Чувство собственности работает на уровне рефлекса, и наемному менеджеру его нельзя передать.

Здоровый лоббизм

Брозовский не скрывает, что использует властный ресурс в интересах своей бывшей компании. Он уверен, что коррупции как таковой не существует. Власть — это костер: если стоишь далеко — холодно, близко — тепло, очень близко — можно сгореть. Главное — не перейти эту грань.

— Я пошел в чиновники из-за амбиций, новое искал, — объясняет экс-владелец компании BROZEX.

Значит, Березовский для вас — более амбициозный бизнес-проект?

— Да, эффективнее, когда чиновник занимается территорией как бизнес-проектом. Я поставил себе цель — улучшить экономические показатели города. И за три года по уровню развития среди муниципалитетов Свердловской области Березовский поднялся с 34-го места на девятое. Я добился хороших цен на недвижимость, хотя для части жителей она стала менее доступной.

Трудно поверить, что бизнесмен, пришедший к власти, не будет лоббировать интересы своей компании.

— Здоровый лоббизм — это нормальный уровень власти. Скажем, были проблемы на Уральском заводе прецизионных сплавов (УЗПС, принадлежит «Макси-Групп». — Прим. ред.) — я привез туда Росселя. И если губернатор поможет их решить, свою функцию лоббиста я выполнил. Для меня лоббизм в пользу УЗПС то же самое, что в пользу BROZEX по значимости, так как обе компании — крупнейшие налогоплательщики. А я заинтересован в увеличении доходов всех предприятий Березовского.

Я могу содействовать компании BROZEX, потому что BROZEX тратит на благотворительность 15 млн руб. в год (его ближайший конкурент — 4 млн руб.). Думаю, что бюджет должен быть благодарен моему бывшему бизнесу. Допустим, вчера я выделил BROZEX землеотвод, а сегодня торговой компании «Флагман» — два землеотвода, потому что она помогает городу содержать баскетбольный клуб.

Вообще, я за то, чтобы бизнес брал на себя некоторые властные функции. Это называют социальной ответственностью. На деле получается, что власть и бизнес работают друг за друга. Баш на баш: хочешь что-то получить — отремонтируй детский сад. Это же улица с двусторонним движением! Мои бывшие коллеги иногда говорят: «А-а-а, себе-то ты помогаешь». Отвечаю: «Ребята, какие проблемы? Отремонтируйте садик, я дам вам в два раза больше»

Мэру не стоит открещиваться от своего бывшего бизнеса?

— Я бы ответил так: у мэра бизнес равен всему городу. Вот Юрий Лужков — классический пример креативного мэра. Его любят, поэтому он так долго держится у власти. А если жители понимают, что мэр способствует экономическому развитию города, но не испытывают к нему симпатии — это плохо.

То есть Лужкову прощают сращивание власти и бизнеса за то, что он печется о своем городе?

— Батурину же ему простили. Просто Лужков относится к городу как к собст­венному бизнесу. Если же мэр — наемный менеджер, это уже совсем другое отношение.

Березовский на время стал моим «крупным предприятием», хотя я понимаю, что когда-нибудь его придется отдать.

Некоторые называют такое сращивание коррупцией.

— Коррупция по определению — объединение интересов бизнеса и власти, част­но-государственное партнерство. На мой взгляд, это вполне нормально. Я же не беру взяток за землеотвод — я получаю детские площадки, футбольные стадионы. Обмен будет всегда — система так устроена. А за воровство из бюджета надо расстреливать.

Непопулярные и популярные мэры

Несмотря на то что мэр рассматривает подопечный город как бизнес-проект, им, в отличие от компании, приходится управлять на иных принципах. Например, решать социальные проблемы: утешать старушек, строить коммуникации, конфликтовать с бизнесменами и отвечать за грехи всей российской власти.

— Я сначала думал, что смогу использовать накопленный управленческий опыт, но во власти есть свои особенности, — глава Березовского качает головой. — Собственник компании платит людям деньги и требует результат. Будучи мэром, ты людям фактически денег не платишь, а нужно ими управлять. То есть добиваться результата без ресурсов.

Если три года назад менеджер зарабатывал у меня 50 тыс. руб., то чиновник того же уровня в Березовском получает 12 тыс. руб. И как после этого снимать с него стружку?! Казалось бы, за такие день­ги он имеет право поработать три часа и уйти! Но ресурсность здесь иная, менее материальная. Во власти карьера — более серьезный мотивационный инструмент. И корпоративная культура во власти другая, чем в бизнесе. До моего прихода чиновники были разобщенной группой. Поэтому я стал практиковать командообразующие тренинги. Теперь могу сказать: мои управленцы стали одной командой.

Назовите основные проекты, которые вы осуществили, будучи мэром.

— Я могу идти на пенсию, потому как заканчиваю газификацию поселков, которую не могли завершить 25 лет — не знаю, по каким причинам.

Став мэром, я обратился к людям, которые в 70-80-е гг. строили город. Первое, что я спросил: какой проект для Березов­ского главный? Мне сказали — газопровод в поселках. Я упыхался, но сделал за год. Даже ночевал на этом газопроводе. Провалился как-то в яму на джипе, семь часов вытаскивали

Став главой города, вы пошли на непопулярные меры: подняли ставку на аренду муниципальной недвижимости в четыре раза. Какова была реакция?

— Бизнесмены, конечно, были недовольны, митинговали около администрации, кричали: зачем избирали в мэры предпринимателя? А я им говорю — у меня сейчас другие задачи. И все, разговор закончился. Надо проводить свою политику, пусть она будет неидеальной, но проводить. Это обязательное условие для лидера.

Одно из ваших нововведений — проект социального мониторинга. Что это такое?

— Для меня это маркетинговое исследование — экспериментируем с большими фокус-группами по 3-5 тыс. человек. Горожане ранжируют городские проблемы по значимости. Три года назад на второе место вышла проблема отсутствия детских игровых площадок. В тот же год мы создали двенадцать игровых комплексов, и проблема сместилась на 13-е место.

Еще есть рейтинг чиновников города. Эти инструменты как индикатор активности, креативности: останавливаться нельзя, иначе тебя спишут со счетов. Продвижение на рынке должно быть по­стоянным. Многие мэры этого вовремя не понимают, а перед выборами вдруг начинают шевелиться. А ты уже неинтересен и потерял доверие, и цветочки рассаживать по городу поздно.

Если вам говорят: этот чиновник берет взятки... Вы его снимаете?

— Мы не всегда в состоянии решить этот вопрос. Например, не можем влиять на немуниципальные структуры. Но нельзя позволить отстояться нехорошему илу: такого человека мы стараемся не ставить «в упряжку». Своих чиновников я за взятки сразу снял. Даже тех, кого за руку не ловил, но были подозрения и слухи. Не люблю работать с людьми, которым не доверяю.

Как вы набирали команду?

— Я же местный, приглашал людей отовсюду. Вице-мэр — бывший начальник отделения Федеральной регистрационной службы, я знаю, что им движут амбиции. Зам по ЖКХ — человек, который поднял наш хлебокомбинат, я наблюдал его работу со стороны и позвал в команду. И так далее.

Деталь: башка у них варит на $5 тыс. в месяц, а получают они по 25-28 тыс. руб., зарплата мэра — 35 тыс. И эти люди осваивают для города сотни миллионов!

Каким образом решаете проблему воровства?

— У меня есть свои методы, о которых распространяться не буду. Но как только я узнаю, что кто-то из моих украл из бюджета, сразу уволю.

Нельзя давать слабину. Вообще, российский народ в некотором смысле мазохист, для нас хороший директор — тот, кто возьмет лопату и врежет по спине, да еще обматерит вдобавок.

Вы, насколько я знаю, предпочтете отдать деньги детям, чем пенсионерам. Почему?

— Я пенсионерам доказываю, что не виноват в их нищенском существовании. Объясняю, что не я плачу им пенсию, в своей жизни я все заработал сам, и их дети сегодня пашут точно так же. У меня есть небольшие деньги, если я распределю их между стариками, они получат копейки. Но я могу отдать деньги их детям и внукам, построить садик, провести газопровод и т. д. Власть отвечает за благоустройство и за то, чтобы у людей в домах было тепло и вода. Давайте перестанем отвечать за все!

Аркадия Чернецкого традиционно ругают за плохие дороги. А вас за что?

— За воду. У нас водопроводная вода бежит из артезианской скважины, а вы воду из той же скважины можете увидеть на полках супермаркета — «Угорская». Но сети на 70% изношены, и по пути к потребителю качество теряется. Я кое-что делаю, но для целого города это все только мелкие подвижки. А люди ждут чуда Ведь Чернецкий тоже чинит дороги, но чуда не происходит.

Серенада Зеленой Долины

Город Березовский для Вячеслава Брозовского — долгосрочный проект премиум-класса. Он хочет сделать из города уральскую Рублевку, где будут проживать самые состоятельные жители Екатеринбурга. В Березовском для этого нужно создать необходимую инфраструктуру, обеспечить население рабочими местами и высокими зарплатами.

— Последнее название проекта — Зеленая Долина. Вначале хотели назвать Екатерининским, но губернатор считает, что к Екатерине II отношение неоднозначное. Хотя, по-моему, она была сильным и харизматичным управленцем, в отличие от, например, Николая II, которого мы чтим, — делится своими взглядами на роль личности в истории Вячеслав Брозовский. — Надо, кстати, посмотреть, как Зеленая Долина звучит по-английски: собираемся привлекать иностранных инвесторов.

Первое название проекта — Большой Березовский. Как появилась идея?

— Проект инициировали инвесторы — они купили у колхозников землю за копейки, вот пройдет капитализация, и они станут богатыми людьми. Замысел мне интересен, для наших масштабов это мегапроект и возможность построить практически новый город. Он будет развиваться еще лет 15-20, но оболочку создам я. Можно будет гордиться, что я придумал, допустим, вот такую улицу и вообще я решал, как этот город будет располагаться.

Такое приложение сил для меня — знаковое событие. Я уже фактически поссорился на этом проекте с главным архитектором области. Ну не хочу я квадратный город, дайте нам сделать деревню!

В чем ваш вклад?

— Я топаю ногами. И наживаю много врагов. Какая-нибудь служба ведь не пойдет Брозовского доставать — она пойдет на бизнес. Поэтому бизнес-структура города для политика — и хорошее подспорье, и слабое место. Туда в основном бьют, например, мои политические оппоненты.

Существуют разные концепции городов. У вас в голове есть идеальная картинка Березовского?

— Я вижу два города — нынешний, который нужно развить для рабочего класса и трудовой интеллигенции с доходом $1-2 тыс., и новый город — созданный для богатых людей, с жильем класса luxury. Я хотел бы сделать из Березовского некую Рублевку. Работать тут будет средний класс, а жить — весьма обеспеченные люди.

Для этого нужно создать высокого уровня инфраструктуру. Этот город по­требует профессиональных рабочих из среднего класса, потому что для элиты главное — качество сервиса. В Беверли-Хиллз, на Рублевке работают профи просто сумасшед­шего уровня! Зарплата в химчист­ке $1 тыс. — это нормально, там готовы платить за сервис.

Приличный сервис в ресторанах, супермаркетах, сантехники, дорожники, которые делают дороги ночью (и им платят в два раза больше), настоящие садовники для парковых зон — всего этого пока нет. Чтобы найти хорошую домработницу, надо минимум год потратить, по себе знаю!

Как привлечь элиту и создать такую инфраструктуру?

— Инфраструктуру надо делать сразу и привлекать к строительству иностранные фонды, которые могут оценивать рынок на 15-20 лет вперед. Нужна хорошая четырехполосная дорога в Березовский, трамвайное сообщение между Березов­ском и Екатеринбургом.

Главная дорога должна вести в центральную часть города, где будет Сити-центр: супермаркеты, киноплексы, клубы, торговые центры и пр. А вокруг — малоэтажные деревни-кластеры с населением 40 тыс. человек, со школами и прочей социальной структурой, причем все деревни в разной архитектуре. Выше четырех этажей я строить не разрешу! Причем четыре этажа с лифтом

По расчетам, в luxury-зоне будет жить около 80 тыс. человек, но в ближайшее время их не наберется больше 40 тыс. — это 1-3% от населения города. Как показывает мировая практика, чтобы полностью заселить деревню, понадобится лет 25. А чтобы люди начали сюда переезжать, по­требуется не меньше десяти лет. Ведь богатый не может жить на стройке.

Где же вы возьмете люксовых сантехников и домработниц?

— Создадим образовательную инфраструктуру. Зачем человеку идти в шахту, если можно стричь парковую зону или стать классным слесарем-сантехником и получать $1 тыс.? Ведь и клининговых компаний не так давно еще не было — спрос рождает предложение. Вот бизнесмены сейчас уезжают в деревни далеко от города — да кого они там найдут? Дядю Васю одного, который от природы даровит — и плотник, и столяр

В 90-е гг. все становились менеджерами и юристами, а слесарей да техничек теперь не хватает.

Эмиграция во власть

Как и большинство эмигрантов из одной языковой среды в другую, прагматик Вячеслав Брозовский испытал на новом месте разочарование в возможностях власти, хотя одновременно понял, что нет недоступных властных ролей. И пока по городу ходят слухи о его выдвижении в мэры Екатеринбурга, он читает Траута и придумывает новые маркетинговые идеи для своей бывшей компании.

— Я — сторонник прагматичного понимания власти, — в завершение фразы Брозовский бьет ладонью по столу. — Деньги на беспризорника надо тратить прагматично. Если этого парня вовремя не одеть и не накормить, то завтра он начнет воровать и убивать, что нанесет гораздо больший экономический вред стране. А если накормим, то через 20 лет получим специалиста, налогоплательщика и пр. Бизнес ведь только так рассматривает все вопросы. Нельзя давать деньги, потому что жалко людей. Комплекс жалости повышает стресс и мешает нормально работать.

Прагматизм предполагает получение дивидендов...

— Ну да, мне не нужны бедные соседи, нужны богатые и здоровые. Мне так комфортнее. Вот, например, Общественная палата хочет запретить стоянки на газонах Почему? Да слава богу, что у стольких людей появились машины! Прежде чем запрещать, надо создать нормальные условия, сделать новые стоянки. Конечные дивиденды в том, что я создаю для себя комфортную среду.

Как при таком подходе вы сработались с чиновниками?

— Первые два года было непросто. Чиновники не считали меня своим, потому что молодой (31 год), бизнесмен, т. е. «барыга». Потом поездил с ними, участвовал в разных мероприятиях, они поняли, что я вроде тоже человек.

Для вас работа чиновником — это временный переход или эмиграция?

— Не готов ответить. Когда я стал мэром, поздравить приехала Галина Ковалева, экс-министр экономики области. Она мне сказала: вас ждет большое разочарование, но и большое удовлетворение — будучи бизнесменом, вы не смогли бы сделать для людей то, что вы сможете на посту мэра.

Очень точная фраза. Когда я разобрался, что к чему, у меня на полгода случилась депрессия. А что? Я стал одним из 72 оловянных солдатиков, к тому же меня не приняли сразу, мне не было места на шахматной доске. Я думал, что власть сильнее! Сейчас я, конечно, больше могу, чем три года назад, потому что есть созданная мной команда. Ну это в любой корпорации так: приходит новый топ и создает свою команду, может сменить эффективного менеджера на не очень эффективного, зато своего, лояльного.

Согласны с тем, что мэров нужно назначать?

— Считаю, что мэров нужно избирать, я же либерал.

Вы во власти, как и многие бизнесмены. По убеждениям или потому, что «Единая Россия» — наиболее мощный ресурс?

— Мэром я стал до вступления в эту партию. Я убежден, что «Единая Россия» даст возможность сделать для города больше, чем любая другая партия.

Но частная собственность для меня — святое. Если нас ожидает консервативная политика, то бизнес поднимет страну высоко. «Дайте государству 20 лет покоя внутреннего и внешнего, и вы не узнаете нынешней России», — говорил Столыпин. А вообще, надо меньше заниматься политикой в мэрском кресле!

Где осталось больше пространства для вашего развития — в бизнесе или в политике?

— Я сейчас читаю Траута и хочу сам сотворить в маркетинге что-нибудь новое. Например, предложить ГК BROZEX «забабахать» сильную идею. Потому что основные рекламные ходы компании в свое время продумывал я. Помните, в 2003 г. в Екатеринбурге было 350 щитов BROZEX? На трассах стояло по 50-60 щитов «BROZEX. Секретные материалы». Тогда известность марки увеличилась в сотни раз. И продажи поднялись. Рекламные акции были не очень дорогие: щит стоил в среднем $150, и Екатеринбург всего за $20 тыс. узнал, что BROZEX — это круто.

Подголовники в такси — это же моя выдумка. Один березовчанин 70 штук такси купил на Екатеринбург, я подсуетился: давай буду выделять 3 тыс. руб. в месяц, а в такси будут подголовники с надписью: BROZEX.

Что за проект «Большой Брозовский»? Ходят слухи, что Брозовский метит в мэры Екатеринбурга

— Не знаю, куда двигаться дальше в политике. А слухи распускают люди несведущие. Если кому-то понадобится, чтобы я стал мэром Екатеринбурга, в том числе и мне, я этого добьюсь. В мэры Березовского я буду избираться в марте 2008 г.

Раньше не верил, что в жизни можно достичь всего. Но увидел людей-небожителей, примерно узнал их путь и понял, что они — обычные «человеки». Главное — оказаться в нужное время в нужном месте.

1 DIY (англ. аббревиатура от Do It Yourself) — аналог российского торгового формата «сделай сам».