Чего хотят все эти люди. Четыре способа нефинансовой мотивации сотрудников

Если по утрам сотрудник не понимает, для чего приходит в офис, его энергия и мотивация пропадают на глазах. Работник, проделавший огромную работу, но не увидевший, как плоды его труда применяют, также не понимает, ради чего «все это». И речь идет не только о финансовой мотивации, пишет hr-portal, в силах руководителя показать каждому сотруднику, как важен и ценен его труд. Что же можно сделать?

1. Создавать смыслы на уровне компании и делиться ими с людьми. Например, вкладывать даже в рутинные задачи понимание того, для чего люди их выполняют. А также транслировать смыслы на всех уровнях менеджмента (каскадировать вниз стратегию компании в упрощенной для понимания всех сотрудников форме).
2. Помогать сотрудникам находить что-то общее между личными смыслами и целями компании. Например, человек хочет развивать какой-то навык, но он не востребован в его роли сейчас. Руководитель может выяснить, для чего сотрудник хочет развиваться именно в таком направлении, какой в этом смысл, и найти сферу, где пересекаются интересы человека и потребности работодателя. Тогда сотрудник будет более мотивирован на обучение и точно сможет применить его результаты для нужд компании.
3. Помогать сотрудникам разбираться в сложных бизнес-процессах и связывать их работу с развитием бизнеса. Не всегда человеку понятно, для чего он выполняет то или иное действие, особенно в крупных компаниях. Задача руководителя — объяснить бизнес-модель, причинно-следственную связь между процессами.
4. Всегда давать обратную связь по той работе, которую выполнил сотрудник.

 

Люди хотят ощущать эмоциональное вовлечение менеджера в их работу

Каждому человеку необходим разный уровень этого самого вовлечения. Одному достаточно добродушного приветствия утром и рукопожатия при прощании вечером, а у другого нужно спросить о детях, собачке и о том, как прошли выходные. Определить желаемый уровень вовлечения можно, понаблюдав за человеком некоторое время, а также понимая, к какому типу он относится — экстравертивному или интровертивному.

То же касается рабочих вопросов — подбадривание, похвала, акцент на позитивных моментах, искренность и поддержка точно будут оценены сотрудниками. И поверьте, от этого их лояльность к руководителю и к компании только возрастет.

Люди хотят видеть рядом коллег со схожими ценностями

Для многих сотрудников значимо наличие в команде единомышленников. И речь не о командной работе как таковой. Иногда человек более эффективен, работая в одиночку над проектом / задачей, но в большинстве случаев хочется понимать, что рядом есть тот, кто разделяет твое мнение. Часто с такой сложностью сталкиваются новички, приходя в команду «старожилов», которым уже многое не интересно, они не верят в изменения и не хотят их. Также такая ситуация складывается, когда происходят ошибки в подборе. И, попадая на новое место работы, человек оказывается в совершенно чуждой ему среде по ценностям и культуре.

Что может сделать компания / руководитель? Давать возможность членам команды участвовать в отборе кандидатов на вакантные роли. Знакомить новичков с представителями команд до того, как будет принят оффер. Задавать вопросы на интервью, которые покажут, что для человека ценно в работе и жизни в целом (не только профессиональные, но и личного характера).

Люди хотят иметь баланс своих жизненных интересов

Баланс деятельности, личной жизни, увлечений и здоровья становится все более актуальным. Особенно активны в этом вопросе жители мегаполисов, которые устают и «выгорают» от постоянных перегрузок, хронического стресса, экзистенциальных вопросов внутри себя.

Многие люди решают вопрос кардинально — дауншифтингом. Часть меняют работу — переходят из одного офиса в другой, но по существу это действие не помогает — примерно через год человек опять осознает, что сил больше нет.

Что может сделать компания / руководитель? В первую очередь понять, сколько таких «подвыгоревших» сотрудников работает в команде и на какой стадии выгорания они находятся. Выделяют три основные стадии:

Энергетическое выгорание: ощущается как недостаток энергии для выполнения работы, проходит после короткого отдыха, смены деятельности, если человек уделил внимание другим сферам жизни.

Эмоциональное: человека начинают раздражать окружающие, ему не хочется выходить из дома, общаться; состояние не улучшается после отпуска/выходных.

Экзистенциальное: теряется смысл работы, человек не находит ответа на вопрос «Для чего я это делаю?» и «Приносит ли мне радость то, что я делаю?».

Если выгорание все-таки выявлено, желательно обсудить с сотрудником возможности долгосрочного отпуска, изменения формата работы (например, предложить гибкий график) или предоставить возможность поработать с психологом-консультантом. Не во всех случаях результат может быть в пользу компании — некоторые люди все равно уйдут. При этом имидж работодателя будет значительно позитивнее.

Люди хотят чувствовать поддержку, веру в их способности

Даже если ошибаются. Этот пункт имеет нечто общее с потребностью в эмоциональном вовлечении в свою деятельность, и при этом отличается.

Теги: управление персоналом