Дмитрий Потапенко*: «Хотите бизнес без издержек? Освойте технологии 20-летней давности»

Бизнесмен Дмитрий Потапенко* в своем блоге рассказывает, что существует пять стратегий увеличения прибыли. Это:

1. Увеличить объем продаж на 100%. Это реально, если ваши основные конкуренты разорились. Такая ситуация маловероятна.

2. Увеличить цену товаров на 15%. Шансы на это при нынешней экономической ситуации минимальны.

3. Снизить зарплату на 25%. И здесь есть НО: зарплату устанавливаем не мы, а спрос и предложение.

4. Снизить накладные расходы на 33%. Подумайте, какие бизнес-процессы можно сократить.

5. Снизить затраты на закупки на 8,5%. Давление на поставщика, замена дорогих составляющих (ингредиентов, комплектующих, расходных материалов и т. д.) более дешевыми. Снижение издержек по любому из этих пунктов приведет к увеличению прибыли в два раза. Два последних пункта — наиболее реальные на сегодняшний день инструменты.

— Желательно иметь на каждый товар как минимум трех поставщиков, чтобы была возможность оказывать давление на каждого из них. Так, на полке моих магазинов всегда стоят «Кока-кола», «Пепси-кола» и еще один аналогичный напиток.

Пробегусь по ключевым издержкам ритейлера, чтобы пояснить, как можно сократить бизнес-процессы, на чем сэкономить.

Самая главная издержка — это плата за товар. К сожалению, в финансовом анализе эту издержку почему-то выносят за рамки, хотя именно с нее все и начинается. К сокращению этой издержки ведет увеличение закупочной силы и давление на поставщика. Давление на последующее звено — это норма. И не надо думать, что этим занимается только розница. Производитель прессует поставщика, когда собирает комплектующие, его задача — получить отсрочки платежа.

Ключевым моментом работы с платой за товар является развитие. Департамент развития — главное функциональное звено в работе с этой издержкой. Чем больше объектов вы открываете, чем больше вы диверсифицируете свой бизнес с этим товаром, тем лучше.

Приведу пример. Я произвожу замороженные овощные смеси. У нас есть несколько каналов, которые осуществляют давление на поставщика, обеспечивающего овощами нашу розницу, производство и общепит. Одно время был спад. Мы как производство просели из-за того, что люди начали отказываться от овощей вразвес. Но нам удалось отстоять и скидку, и условия отсрочки платежа по той причине, что у нас активно развивались столовые, и в одно из блюд входила брокколи. Диверсификация вокруг продукта позволила снизить базовую издержку.

Вторая издержка — аренда. К сожалению, общепит и ритейл вынуждены заниматься девелопментом. Не от хорошей жизни ритейлеры строят магазины, рестораторы — заведения общепита, а производственники — производственные площадки. На самом деле эту функцию они выполнять не должны. Однако таков рынок. Несмотря на все кризисы, он по-прежнему принадлежит арендодателям, особенно места с хорошей локацией. Поэтому среди ваших подразделений должен быть отдел капитального строительства, активно занимающийся застройкой, или, если у вас нет таких финансовых возможностей, что абсолютно нормально, вы должны являться ключевым консультантом и продавать компетенцию при застройке объекта другими девелоперами. Только так можно снизить эту издержку.

В градостроительной политике крайне редко предусматриваются объекты, подходящие под розницу, общепит и производство. Поэтому лучше всего строить подходящий для вас объект самостоятельно. Градостроительный стандарт, который сделает возможным ведение бизнеса в России, должен звучать приблизительно так: в одноподъездном 17-этажном доме должно быть встроенное или пристроенное помещение площадью 400 кв. м, где на первом этаже располагается магазин, а на втором — заведение общепита или бытовых услуг. Такая градостроительная политика создаст переизбыток площадей, соответственно, цены на товары поползут вниз.

Для сравнения: компания WalMart (США) арендует свои помещения за 50 долларов в год за 1 кв. м. В Праге аренда составляет 9 евро в месяц за 1 кв. м. У нас таких расценок нет даже в провинции. Этот перепад объясняется осознанной градостроительной политикой. Один из моих партнеров владеет региональной сетью АЗС. Я размещаю у него свои магазины. Мы предложили в аренду половину нашего помещения на заправке порядка 30–50 кв. м первый месяц бесплатно, второй — за 10 % от оборота. Почему я сформулировал это предложение? Потому что мне всегда хотелось иметь его от рынка. Для сравнения: мне удалось договориться о плате аренды в зависимости от оборота всего с 12 % арендодателей.

Ни в коем случае не заключайте договоров с арендатором в инвалюте, даже не заикайтесь об этом на переговорах. Инвалюта — это вещь, которая вам неподвластна.

Почему я говорю об этом: у нас большое количество рестораторов, ритейлеров, которые в недалеком прошлом поступали именно так, а теперь разоряются и закрываются. Вы получаете деньги в рублях, а расходуете в инвалюте. Где логика? Где здравый смысл? Заключайте договор аренды только в рублях, на срок от трех до пяти лет. Меньше чем за 28–32 месяца объект не окупается, поэтому договор на срок менее 3 лет фатален. Лучше, чтобы он был пятилетним. Федералы и транснационалы идут только на такие договоры. Не устаю повторять: есть инвестиционный бюджет, и есть бюджет плановых убытков. Это два разных бюджета. Если вы не умеете разделять их, вам не место в предпринимательстве.

Третья издержка — проценты по кредитам. Кредитные ставки, как известно, запредельные. Что делать? Как привлечь сторонние кредиты и инвестиционные ресурсы? Вариант — вывести компанию на биржу. Если ваш оборот порядка 100 млн. рублей в год, существуют легальные, прозрачные процедуры выведения компании на биржу. Так поступили одни из моих партнеров — компания «Сибирский гостинец». Ребята продают сублимированные ягоды, оборот у них небольшой. Ничто не мешает сделать это и вам. Но если вы не знаете, какой товарный оборот у вас будет хотя бы через год, просто с набором печатей выйти на биржу не получится.

Четвертая издержка — сотрудники и налоги на них. Перед тем как открыть «Пятерочку» в нулевые, я несколько месяцев работал гастарбайтером в Аldi, немецкой сети магазинов-дискаунтеров, чтобы понять технологии, которых в России еще и в помине не было.

Мы втроем обслуживали в день 2500 клиентов и принимали 64 машины (объект 600 кв. м). Сейчас лучший результат, который у меня есть, — 11 сотрудников по 2 смены (5–6 сотрудников в смене). При этом работают они интенсивно, а количество машин и чеков у них ниже. За счет чего сеть Аldi так эффективна? У них нет такого понятия, как вычерк, которое у нас сплошь и рядом, — это когда вы заказываете 100 единиц товара, а поставщик привозит 88 плюс то, чего вы не заказывали. Происходит сбой цепочки.

В Бельгии у меня маленький завод, изготавливающий ковролин для «Леруа Мерлен». Физически они не общаются. Заказ от «Леруа Мерлен» поступает напрямую в производственную программу завода, и если хотя бы на одну позицию будет расхождение, меня засудят. Ощутите разницу в технологии. Точно такой же завод можно поставить и в России, с таким же оборудованием, и даже нанять бельгийцев, но внутренних технологий у нас и близко нет.

Как в Aldi происходил прием товара? Приезжала машина с гидробортом, мы выкатывали товар и сразу ставили его в зал. Это система кросс-докинга (прием и отгрузка товара напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения), которая в России реализована на 5 %. Сканировалась только палета, ее содержимое не просматривалось и не пересчитывалось. Пройдя через кассу, товар сверялся с электронным заказом. При обнаружении расхождений поставщик платит огромные штрафы. Представьте, какое количество людей и издержек сокращается! А ведь это технологии 17-летней давности.

Основа основ, где лежит сокращение издержек, — изменение внутренних технологий. Анализируйте внутренние бизнес-процессы и думайте, почему у вас работает столько людей. Не сокращение сотрудников ради сокращения, а сокращение бизнес-процессов ради увеличения прибыли.

Теги: мнение, бизнес, свое дело

* - выполняет функции иностранного агента