Ежи, лисицы и игрушечные котята: Иван Зайченко — о том, как «привязать» к себе франчайзи

Иван Зайченко, основатель «Сушкоф», «Дель Песто», «Лапша тетушки Бунси»:

 

— Представьте, что перед вами два котенка: один очень красивый, но игрушечный, и второй — пусть не столь идеальный, зато настоящий, энергичный, который будет расти и развиваться. То же самое с франшизами — они бывают настоящие и игрушечные. Хороший заводчик всегда консультирует покупателя котенка, чем его кормить, как воспитывать. И грамотный владелец франшизы тоже понимает: продажа продукта на самой сделке и дальнейшем получении роялти не заканчивается. Задача: следить, чтобы франчайзи шел в ногу со временем, помогать ему внедрять новые технологии, услуги, отслеживать тренды. Иначе в один прекрасный день он может обнаружить, что «торгует подковами», которые уже никому не нужны. И, создавая собственные франшизы, я сразу решил делать настоящий, а не игрушечный продукт.

 

Первым делом мы поняли, что нужно быть «ежом». Джим Коллинз выделяет два типа компаний — лисицы и ежи. Лиса постоянно хочет ежа съесть, все время меняет планы, креативит — все весело, но сумбурно. А у ежа стратегия очень простая: чтобы его не съели, он сворачивается в клубок, сосредотачивается на чем-то одном. По мнению Коллинза, именно такой подход позволяет компании стать великой. 

Также важно иметь идею, которая бы немного отличалась от того, что уже есть на рынке. Например, сейчас популярны мужские парикмахерские — франшизы в этой сфере востребованы. Значит, нужно привнести что-то новое: допустим, сделать барбершоп круглосуточным. Это на самом деле нужно — я заканчиваю работу в 10 вечера, в это время постричься уже негде. 

 

Параллельно должна быть концепция — простая и понятная, которую можно объяснить одним предложением. Например, «я занимаюсь доставкой японских блюд до дома». Всё. Если вы не можете коротко сформулировать, чем занимаетесь, бизнес, скорее всего, у вас не пойдет.

 

Важно не полениться написать стратегию — потратить неделю, например, в новогодние праздники (уж не для этого ли каникулы даны нам государством) и изложить свое видение: куда вы хотите, чтобы ваша компания двигалась. Сформулировать для сотрудников ключевые показатели, прописать проекты, которые нужно реализовать в течение года, и ответственных за них. Тогда работа пойдет намного эффективнее. 

Я вставал утром, понимал, что нам срочно нужна CRM-система, собирал команду, говорил, что сейчас работаем над CRM. Все говорили: «Да!», упорно работали неделю. А потом я внезапно понимал, что нам нужна не CRM-система, а например, стандартизация производства риса. Снова всех собирал, сотрудники опять говорили: «Да!». Команда работала, деньги вкладывались,  а результата не было. Проекты оставались неоконченными. Тогда я написал стратегию и прямо останавливал себя, когда хотел опять бежать к команде с какой-то новой идеей. В итоге дела пошли много лучше — ребята поняли, что их труд не будет бесполезным, директор больше не заставит бросать начатое.

 

Также я глубоко убежден: все, что важно, должно быть измерено и записано — какое время занимает проезд менеджера от одного офиса до другого, сколько у вас довольных клиентов, сколько отрицательных отзывов, сколько вы расходуете туалетной бумаги и т. д. Все бизнес-процессы должны быть оцифрованы. У нас на стене висят метрики, которые обновляются каждую неделю — все понимают, хорошо поработали или плохо. Если вы не проработали метрики — не управляете предприятием. 

Помимо этого очень важно уметь слышать. Франчайзи платит роялти и имеет право указывать головной компании на ошибки. Так что не стоит общаться с ним с позиции «Я в бизнесе –дцать лет, а ты только что пришел». Хорошо подобранные партнеры обычно при деньгах и с мозгами — их идеи могут здорово пригодиться. 

 

Очень важна и база знаний, это ключевой момент. Потому что людям свойственно повторять одни и те же ошибки. Одно время мы активно открывали филиалы, расширяли присутствие, после приостановили этот процесс, занимались внутренними процессами. А буквально два месяца назад снова открыли два филиала — в Челябинске и Тюмени. И я голову сломал, как там продвигать «Сушкоф». Дело в том, что опыт, полученный при открытии филиалов ранее, мы себе не зафиксировали. И теперь приходится заново заставлять свою команду испытывать разные механизмы:

Теперь составим таблицу на будущее, чтобы последующие филиалы открывать с уже меньшими рекламными бюджетами. 

 

Помимо этого нужно быть фанатом стандартов и технологий. Это довольно нудная работа, которая требует кучу времени, сил и эмоций, но это необходимо. Например, вы даете сотруднику задание — сделать торт. В итоге получается не то, что надо. И чтобы избежать такой ситуации, вы должны расписать стандарт: разбить процесс приготовления торта на этапы таким образом, чтобы самый низкоквалицифированный сотрудник, который никогда в жизни на кухне не работал, смог приготовить отличное блюдо. Мы обычно стандарты тестируем так: кидаем клич среди своих офисных работников, кто никогда не готовил, к примеру, кесадилью. И отправляем одного такого на кухню. Наблюдаем за его работой, иногда смеемся. Но, как правило, получается достойное блюдо, которое можно отправлять клиентам. 

 

Я убежден: чем меньше функций вы передаете франчайзи и больше оставляете за собой, тем выше качество продукта. Мы, например, предоставляем аутсорсинг колл-центра — чтобы франчайзи с этими вопросами не мучился. А то бывает в общепите так называемая «электричка» — то никто не звонит, то весь город. Мы уже знаем все эти всплески активности, а для франчайзи это целая наука. Также аутсорсим производственный цех — развозим полуфабрикаты по филиалам. За счет этого стоимость открытия выходит ниже и качество стабильное — не надо молиться, чтобы повар в филиале нормально пожарил курицу. Кроме этого франчайзи может упростить жизнь с помощью вашей собственной IT-системы — ее нужно развивать. 

Если вы хотите быть уверенным, что франчайзи все будет делать правильно, вы должны дать ему все возможности для этого. Тогда из филиала-«котенка» вырастет отличный «кот».