Игорь Мишин: Стать наемным менеджером – это компромисс с самим собой

владелец медиахолдинга «4 канал»,

совладелец Национального телевизионного синдиката

Ни один, даже стопроцентный владелец бизнеса, по большому счету, не существует без начальника. На том или ином этапе развития бизнеса его начальник – налоговый инспектор, мэр города или губернатор. Все зависит от масштабов. Он вынужден работать в некой системе подчиненных отношений. Может быть, они не так точно сформулированы юридически, как отношения акционера и гендиректора, но, тем не менее, все равно любой владелец существует в системе компромиссов, уступок, выполнения чьих-то просьб, рекомендаций или прямых запретов на проведение, допустим, той или иной финансовой операции. Представление о том, что стопроцентный владелец бизнеса абсолютно свободен в своей воле и желаниях – это фантастика. Тем более в медиа, где много завязано на политические и социальные процессы, где невозможно работать, не обращая ни на кого внимания. Но если я проработаю генеральным директором еще 16 лет, то увижу, вероятно, больше отличий. Но это потом.

В мае, когда поступило предложение возглавить «Амедиа», у меня уже была сверстана летняя программа путешествий: проплачены поездки, брони, билеты. Как, взять и все отменить? Это было бы несправедливо по отношению к жене и детям. Лукавством было бы утверждать, что я все эти четыре месяца мучительно думал над предложением. Летом погружаться в крупные проекты, которые требуют «фул тайм джоб», как-то не очень хотелось. А что этого стесняться? Обыкновенное человеческое желание побыть с семьей. Но, естественно, лето я провел не беззаботно, я думал, но не мучился над тем, как я, владелец бизнеса, стану наемным менеджером, гендиректором. Я должен был придумать, как и на кого оставляю проект НТС. А главное, я критически оценивал собственные возможности в области теле- и кинопроизводства, потому что весь мой опыт предпринимателя в медиабизнесе – это бродкастинг, вещательные проекты. Бродкастинг и продакшн внешне очень похожи, но в своей сути крайне различны, даже по организации ежедневной жизни и управления. Смогу ли я зайти в тему, которую не знаю? Парадоксально, но это и оказалось главным при принятии решения – новый опыт и знания, которых у меня до тех пор не было. Мне было интересно узнать, как работает большая кинофабрика. Если бы параллельно шли переговоры о том, чтобы войти в руководство каких-либо национальных телевизионных сетей, в крупный федеральный проект… Вряд ли бы меня это заинтересовало, потому что все удовольствие от бродкастинга я получил в 90-е годы в Екатеринбурге. Такого кайфа мне больше не получить нигде и никогда.

Работа наемным менеджером – это не свободное парение, а полет в заданных параметрах. Но такова цена вопроса, ведь я узнаю новую сферу бизнеса. Это не жертва для меня, но определенный внутренний компромисс есть, в этом смысле я себя строю. В Екатеринбурге, несмотря на кратковременные альянсы с кем-либо и когда-либо по бизнесу или по политике, на уровне города или страны, я, по большому счету, все равно работал один. Высокая степень внутренней и внешней свободы для меня очень важное условие хорошего самочувствия. Сейчас я работаю в заданных параметрах. Будучи полноправным владельцем бизнеса и первым лицом в компании, я принимал решение, выслушивая всех, но оставляя контрольную точку за собой. Здесь же технология принятия решений немного другая. Есть вопросы, по которым я абсолютно свободен, есть те, по которым президент компании мне доверяет, но я сам буду у него переспрашивать, потому что у меня пока нет достаточного опыта производства кино и сериалов. А есть вопросы, которые, безусловно, остаются за ним и по которым я готовлю некое решение, а принимает его он. Творческие вопросы в «Амедиа» вообще зона коллективной ответственности. Здесь я лишь один из участников, и далеко не самый главный.

Я не уволил ни одного из топ-менеджеров за это время. Не сменил на каких-то своих людей, свою команду. На ключевых позициях квалифицированные люди, сработавшиеся между собой. Моя задача – повысить эффективность результатов их труда, но никоим образом не выяснять, кто из них на меня ласково смотрит, а кто не очень. Есть очень простое правило, которому я всегда учил всех подчиненных, и вот теперь применяю его сам. Когда человек приходит на руководящую позицию – среднюю, высокую или не очень, – в любую компанию, он должен прикинуть, что у него появляется некое административное право, данное ему по должности. Но он должен осмотреться и понять, какое в компании существует право обычаев. И все-таки стараться находить компромисс между реализацией своего административного, бюрократического права и тех обычаев и традиций, которые сложились до него. Если это, конечно, плановое появление руководителя в успешной компании и компания не находится в ситуации финансового краха, когда требуются жесткие антикризисные меры.

 

В творческом коллективе не как в банке или на металлургическом заводе. Здесь люди с тонкой душевной организацией, с творческими, авторскими амбициями. Без учета этих факторов, просто, административно рулить нельзя. Например, в компании можно курить, где угодно и кому угодно. В моем представлении это запредельно. Нужно эту тему как-то решать. Она решается очень просто. Сегодня люди работают в тяжелых условиях, в помещении бывшего шарикоподшипникового завода. Поэтому моя задача как гендиректора быстрее достроить офисную зону, создать людям нормальные условия труда, в которых курить будет уже просто неприлично, потому что это будут светлые комнаты с хорошим кондиционированием, и создать в этой зоне специальные места для курения. А по-тупому я должен прийти и издать приказ, запретить всем курить на рабочих местах и вообще везде. И был бы напряг, конфликт, приказ бы не выполнялся. Я был бы смешон в своем желании просто запретить, не предложив никакой альтернативы.

Я не уволил ни одного из топ­менеджеров за эти шесть месяцев. Не сменил на каких­то своих людей, свою команду. На ключевых позициях квалифицированные люди, сработавшиеся между собой. А в творческих вопросах в «Амедиа» я вообще далеко не самый главный участник.