К вопросу о роли личности в бизнесе

Иван Карнаух и Александр Перцев, известные в России специалисты, занимающиеся исследованием вопросов управления бизнесом, беседуют с руководителями предприятий, которые смогли достичь существенных результатов. Максим Русаков — директор ООО «Торговый комплекс «КОР». Иван Карнаух — психолог-коуч, бизнес-тренер, директор Психологического центра ИТАР-ТАСС-Урал, автор книг по практической психологии управления. Александр Перцев — доктор философских наук, профессор, академик РАЕН, вице-президент Российского философского общества, автор книг по вопросам жизненной философии.

Психолог: Максим Юрьевич! Вот собираются иногда совсем незнакомые дети в песочнице, и глядишь, спустя всего несколько минут один уже командует, а остальные ему подчиняются. Такая способность становиться лидером называется харизмой. Нужна ли она современному руководителю?

Максим Юрьевич: Начнем с того, что в современном бизнесе случайно люди не собираются. Сначала для организации дела находят руководителя. Затем ему дают очень большую степень свободы. Со мной было так: учитывая мои прошлые достижения в торговле и в организации торгового процесса, руководство холдинга предложило мне возглавить проект под названием «Главный терминал КОР». Собственно говоря, в проекте было определено немногое — каким должно быть здание и чем в этом помещении следует заниматься.

Все остальное мне предложили решать самому — закупать оборудование и технику, формировать команду. Так что с самого начала у меня подбирались именно те сотрудники, которые способны выполнять распоряжения руководителя и решать поставленные им задачи. Тот, кто руководителю не подчиняется — не в моей команде.

Поймите меня правильно: признак принадлежности к команде — вовсе не слепое послушание. Член команды может проявлять инициативу и самостоятельность, но она должна отвечать духу команды, который определяется в конечном счете руководителем. Инициатива подчиненных — это продолжение инициативы руководителя. Они — ученики его школы.

Философ: Тогда начнем с самого начала — с руководителя, который строит и организует все. Откуда берутся сегодняшние топ-менеджеры? В частности, как начинали вы?

М.Ю.: В 1992 г. я окончил электрофак УПИ. Успел поработать на производстве, а затем начались реформы — возникло кооперативное движение. В начале 90-х я занимался поставкой промышленных товаров в магазины города и области. В 1995 г. окончил Уральскую академию госслужбы по специальности «экономист-менеджер». К концу 90-х у меня в подчинении уже было около ста человек. Я руководил структурой, в которую входили несколько не очень крупных компаний — и торговое предприятие, и общепит, и даже автомойка. Потом мне предложили заняться Главным терминалом. В 2001 г. все прежние дела я передал и начал заниматься им вплотную.

Мне была интересна чисто организационная задача, причем она была принципиально новой. Сначала мы работали над тем, чтобы создать крупный магазин, супермаркет. Затем он неизбежно перерос в крупный склад-терминал-распределитель. Но предлагать лучшие товары по оптимальным ценам, привлекать зарубежных поставщиков можно только тогда, когда используются самые современные достижения логистики. А когда появляются наилучшие товары международного уровня, все поднимается на еще более высокую ступень — склад-терминал-распределитель превращается в выставочный центр. Этот центр начинает задавать уровень в регионе.

Мне была интересна именно организационная задача: как я все продумаю, спланирую и во что это выльется. Конечно, это был вопрос не одного и не двух месяцев. Только через три года мы пришли к тому, что запланировали.

Психолог: То есть вы все-таки признаете необходимость долгосрочных планов? Не все решает одна только воля руководителя?

М.Ю.: Да, конечно. Так называемая «харизма» волевого руководителя, о которой вы говорили, нужна тогда, когда надо действовать быстро и решительно — к примеру на поле боя. Но в сегодняшней экономике все, к счастью, обстоит не так. И здесь надо руководить по-другому. Я не командую и не приказываю, а предпочитаю показывать: на сегодняшний день существует мировой уровень, на который надо ориентироваться; есть мировые стратегии и технологии, которые позволяют его достигнуть. Показываю все это, и теперь уже не я отдаю произвольные команды — требования задают мировые стандарты. Люди сами понимают, как надо работать, и делают свое дело, понимая его необходимость.