Как финансы Cвердловской филармонии перестали петь романсы

ЭКСПЕРТЫ

Татьяна Бурмистрова - директор фонда развития некоммерческих организаций «Школа НКО» (Москва), консультант по фандрейзингу

Александр Колотурский - директор Свердловской государственной академической филармонии

Алла Петрова-Лемачко - заместитель директора филармонии по развитию и работе с благотворителями 

Какой покупатель нужен филармонии?

Как в СГАФ привлекают меценатов?

Чем спонсор отличается от благотворителя?

Сколько благотворителей у филармонии?

Свердловская государственная академическая филармония (СГАФ), вероятно, единственное культурное учреждение в Екатеринбурге, которое не жалуется на недостаток средств, а старается зарабатывать их самостоятельно. Расширять источники финансирования удается за счет собственных доходов и денег, полученных в результате фандрейзинга. Последним занимается специальная служба, не имеющая аналогов ни в одном другом учреждении культуры уральской столицы.

*************************************************************************************************************************************************

 Заместитель директора филармонии по развитию и работе с благотворителями Алла Петрова-Лемачко при слове «фандрайзинг»¹морщится и поправляет: правильно говорить — «фандрейзинг». Этимология термина, пришедшего к нам из английского языка, таит в себе один нюанс. Fund переводится как «запас», «средства», а вот вторая часть слова в зависимости от произношения меняет значение. Rise («райз») в английском языке означает «резкое увеличение», а raise («рейз») — «приподнимание» и «привлечение». Один звук, а различие принципиальное: деньги в фандрейзинге не текут рекой, а собираются по крупицам.

Г-жа Петрова-Лемачко знает, о чем говорит: служба развития филармонии, которой она руководит, существует уже двенадцать лет, а системным фандрейзингом здесь занимались еще тогда, когда сам термин только-только появился в обиходе российских менеджеров культуры.

Начинали с простого. Идею, что быть попечителем филармонии престижно, возвели в ранг идеологии, для чего сделали два принципиальных стратегических хода: убедили губернатора Эдуарда Росселя стать личным покровителем Уральского академического филармонического оркестра (УАФО) и создали совет попечителей. Последний, отметивший в этом году 10-летие, позволил филармонии получить поддержку самых видных уральских олигархов, превратив симфонические концерты в место регулярных встреч деловой элиты. Сегодня попечители постоянно ходят на концерты, имеют личные абонементы, привлекают к благотворительности своих партнеров по бизнесу. Покровительство губернатора также привело в филармонию меценатов: ставка на менталитет российского бизнеса, склонного жить с оглядкой на мнение властей, оказалась верной. Ощутимые результаты появились в конце

90-х гг.: отреставрировали орган, начал постепенно обновляться парк инструментов, музыканты получили надбавку к зарплате из спонсорских средств. Даже черный 1998 г . филармонию не подкосил. Количество благотворителей осталось прежним, а сумма спонсорских пожертвований снизилась незначительно и ненадолго. По словам Аллы Петровой-Лемачко, сработала система, которую кропотливо выстраивали на протяжении нескольких лет.

Правило первое: дорогому товару искать платежеспособного покупателя

Стратегия развития любого бизнеса подразумевает освоение новых рынков. В филармонии быстро поняли, что главное правило маркетинга актуально и в сфере фандрейзинга: рука дающего, быть может, и не оскудеет, но всякий кошелек имеет дно, а потому таких «дающих рук» должно быть по возможности больше. Новые ресурсы филармония уже несколько лет целенаправленно ищет среди представителей среднего бизнеса. Специально для этой категории меценатов, не входящих в совет попечителей, сейчас создается свой орган, Клуб благотворителей филармонии, со всеми соответствующими атрибутами — оформлением членства, взносами, планированием работы. Об успешном фандрейзинге в новейший период говорят цифры — с каждым годом сумма средств, собранных Свердловской филармонией, несмотря на конкуренцию со стороны других структур, занимающихся фандрейзингом, неизменно увеличивается: в 2004 г . — на 31,7%, в 2005 г . — на 12,5%. При этом доля спонсорской помощи в общем потоке денежных поступлений снижается (см. «Статистику» на стр. 36). Впрочем, парадокс легко объясняется: совокупный доход филармонии благодаря всем источникам финансирования за два года вырос почти вдвое. «Произошло это в значительной степени потому, что мы приложили усилия для увеличения бюджетного финансирования оркестра со стороны областных властей и наших попечителей. Доходы от концертной и арендной деятельности тоже выросли. Поэтому доля благотворительных средств в совокупном доходе вместо прежних 23% составила в прошлом году лишь 18%», — поясняет Алла Петрова-Лемачко.

Существующая в СГАФ схема финансирования напоминает гибрид двух моделей — американской и европейской. Первая предполагает мизерное бюджетное финансирование (не более 10%) и функционирование в основном за счет собственных доходов и средств благотворителей. Вторая предусматривает государственную поддержку в размере от 40 до 60% от общей суммы денежных вливаний. Свердловская же филармония, ориентируясь на американский опыт как в сфере фандрейзинга, так и в работе со слушателем, от бюджетной поддержки отказываться не спешит.

«Американская пропорция в чистом виде — 10-45-45 (бюджет — доходы — спонсорская помощь) — для России нежизнеспособна, — уверена г-жа Петрова-Лемачко. — Без серьезного бюджетного финансирования мы, к сожалению, в современных условиях не проживем. У нас дорогой товар — хороший музыкант не может стоить дешево — и две категории покупателей, которые пока не могут обеспечить нам соответствующий уровень доходов. Первая — интеллигенция, которая всю жизнь ходит в филармонию, у нее есть потребность в нашем продукте, но нет достаточно средств. Вторая — большой слой людей, у которых много денег, но нет потребности в высоком искусстве. И к нам такие люди не ходят не потому, что они противники филармонического жанра, а потому, что, во-первых, им некогда, а во-вторых, эту потребность в них попросту не воспитали. Это один из горьких плодов постсоветского периода. В нашем детстве классическая музыка не звучала разве что только из утюга. Вместо рекламных пауз на телевидении играл какой-нибудь пианист или скрипач. Я уже не говорю о радио. А для представителей нынешнего поколения, если их родители не водили в филармонию или в музыкальную школу, классическая музыка так и осталась неизвестна. Этим мы отличаемся от Запада, где пользоваться филармоническим абонементом считается правилом хорошего тона. Наша задача здесь прозаична — раскрыть наш жанр для этого огромного круга людей, доказать, что наше искусство может быть им интересно и полезно. А в итоге — найти нашему дорогому товару платежеспособного покупателя».

В филармонии утверждают, что создали систему, при которой продвижение товара и фандрейзинг — две стороны одной медали. Здесь убеждены: состоятельный человек — это не просто покупатель дорогих билетов, а потенциальный меценат. Чем больше он проникнется высоким искусством, тем охотнее будет спонсировать это искусство.

Для состоятельной, но незнакомой с классической музыкой публики в филармонии придумали новые формы общения — концерты за столиками, где под легкое вино гостям предлагают музыкальный коктейль из классических произведений и популярных песен. Репертуар Уральского филармонического оркестра пополнился хитами групп ABBA и The Beatles, а в прошлом сезоне открылся специальный абонемент «Светский музыкальный клуб», где далеких от симфонического жанра слушателей знакомят с лучшими образцами известной классики.

«С одной стороны, мы очень деликатно пытаемся раскрыть нашим меценатам область классической музыки, показать, что это не страшно и не скучно и несет в себе огромный положительный эмоциональный заряд. Мы никогда не позовем неподготовленного человека на симфонию Шостаковича или Малера. Чтобы он заболел после этого концерта и потом обходил нас за километр? — смеется г-жа Петрова-Лемачко. — Для «Светского музыкального клуба» программы выбираются таким образом, чтобы они не вызывали отторжения у неискушенной публики. С другой стороны, мы стараемся показать людям, что их благотворительное участие в поддержке классического искусства может дать им огромное моральное удовлетворение, а также в какой-то степени изменить их социальный статус, расширить возможности деловых контактов».

Правило второе: не раздаривать доходы

Специальной структуры, которая бы профессионально привлекала средства, нет ни в одной российской филармонии, а из отечественных оркестров, по словам ­Александра Колотурского, директора СГАФ, системной работой с благотворителями занимаются единицы. В первую очередь это Российский национальный оркестр под управлением Михаила ­Плетнева (в бюджете оркестра только заработанные и благотворительные средства), а также Российский национальный филармонический оркестр под управлением Владимира Спивакова и оркестр Мариинского театра под руководством Валерия ­Гергиева. Все эти коллективы входят в пятерку лучших симфонических оркестров страны, как и Уральский академический филармонический оркестр.

Служба, возглавляемая Аллой Петровой-Лемачко, вместе с руководителем состоит из четырех человек и имеет годовую плановую сумму, которую устанавливает финансовый отдел исходя из предполагаемых расходов филармонии. На основе этой суммы составляется план работы службы на сезон: где кульминационные точки, на чем сделать упор, при помощи каких проектов можно подтянуть новых спонсоров. Разрабатываются специальные спонсорские пакеты. В начале этого года, например, служба сделала рассылку: рассказала о десяти проектах филармонии, требующих спонсорской поддержки, — фестивалях, выступлениях звезд, концертах по абонементам. Предложили партнерам: друзья, выберите свое место. Кому-то приятнее поставить имя компании рядом с джазовыми музыкантами, а кому-то ближе фортепианная музыка или орган.

Другая составляющая системы фандрейзинга в Свердловской филармонии — постоянное взаимодействие с уже существующей когортой благотворителей. Им регулярно рассылают информацию о событиях текущего сезона, рекомендуют программы в зависимости от индивидуальных предпочтений, бронируют лучшие места, два-три раза в год устраивают специальные мероприятия только для благотворителей — балы и эксклюзивные концерты. Таким образом, меценату, однажды попавшему в зону притяжения филармонии, уже не так-то просто выйти из ее орбиты.

При этом в стенах заведения действует негласное правило: никаких бесплатных приглашений на концерты. «Я знаю, что многие учреждения культуры их пачками раздают — в правительство, в администрацию, удобным людям и так далее, — говорит г-жа Петрова-Лемачко. — У нас все покупают билеты, даже губернатор. Бесплатные пригласительные — только в виде исключения. Тем самым мы показываем партнерам: у нас все спланировано, и наши доходы тоже. Иначе получится абсурд: мы просим благотворительные средства и одновременно раздариваем билеты, от которых могли бы получать доход. Руководители старой закалки, случается, не понимают такой позиции, а молодое поколение, наоборот, считает ниже своего достоинства ходить на концерты бесплатно».

Правило третье: спонсоров превращать в благотворителей

Меценаты, как известно, бывают двух видов — благотворители и спонсоры. Первые оказывают помощь безвозмездно, вторые поддерживают благое начинание в обмен на собственную выгоду. У Свердловской филармонии и тех и других поровну. Однако, по словам Аллы Петровой-Лемачко, спонсорство в последнее время начинает преобладать над благотворительностью. Новые партнеры, прежде чем согласиться на финансовую поддержку, все чаще интересуются рекламной кампанией проектов, четко обозначают, в каком качестве и в каких СМИ они хотели бы появиться. Г-жа Петрова-Лемачко связывает это с укоренением в России западной модели бизнеса, которая рассматривает спонсорство как внутреннюю потребность любой успешной фирмы. «На Западе все просто: если ты не спонсор чего-либо — партнеры могут подумать, что у тебя проблемы с бизнесом, — комментирует она. — Иными словами, у тебя должны быть дополнительные средства, при помощи которых ты станешь демонстрировать свое лояльное отношение к социуму. Конечно, благотворительность на Западе из-за значительных налоговых льгот тоже развита. В нашей стране льгот за нее нет, поэтому многие организации вынуждены закладывать благотворительные средства в спонсорские, т. е., по сути, в рекламные бюджеты. Мы это прекрасно понимаем и тем не менее стараемся перестроить психологию людей. Рано или поздно человек, попавший в круг наших попечителей, начинает ощущать себя членом элитного клуба, для которого благотворительная деятельность как таковая становится важнее рекламных бюджетов и промоушена».

В филармонии отмечают, что меценатство в Екатеринбурге переходит на цивилизованный уровень. Многие фирмы уже при формировании бюджетов закладывают определенную долю средств именно на спонсорство и благотворительность, чего еще пять-шесть лет назад практически не было. «В некоторых учреждениях созданы целые службы, которые определяют спонсорские направления и отслеживают проекты, требующие спонсорской поддер­жки. Ведь понятно, что пивная компания не заинтересована помогать филармоническому залу — для нее актуальны рок-фестивали и концерты. А, к примеру, коньяк Hennessey — это вполне филармонический «формат»: целевая аудитория у нас совпадает», — отмечает г-жа Петрова-Лемачко.

Правило четвертое: знать, у кого просить

Благотворительная политика — дело тонкое. Свердловская филармония на своем опыте знает: одни компании предпочитают быть крупными системными спонсорами конкретного, но заметного учреждения или проекта. Другие педантично делят благотворительный пирог между несколькими фандрейзерами. По мнению Аллы Петровой-Лемачко, на благотворительную политику фирмы могут влиять разные факторы: стремление работать на конкретную или, наоборот, на самую широкую аудиторию, личные пристрастия руководителя, а то и вовсе желание поставить галочку в графе «Благотворительность», затратив минимум усилий для планирования благотворительного бюджета. К примеру, генеральный спонсор Свердловской филармонии — ОАО «Объединенные машиностроительные заводы — Уралмашзавод» — только в прошлом году пожертвовал на классическое искусство свыше 10 млн руб. Выгоду получают и те и другие: филармония — постоянного и надежного патрона, а Уралмашзавод — повод отказывать всем остальным просителям.

Совсем иная политика у СКБ-банка. Будучи одним из главных попечителей Свердловской филармонии, он в то же время финансирует отдельные проекты Свердловского театра музкомедии и Союза писателей России, а также оказывает спонсорскую помощь в проведении футбольных турниров, детских праздников и конкурсов. «В свое время у нас было серьезное недопонимание на этой почве. Но затем мы поняли: у банка круг вкладчиков не ограничен любителями филармонического искусства. Поэтому он заинтересован в разных жанрах и разных целевых аудиториях. Бизнес есть бизнес», — констатирует г-жа Петрова-Лемачко.

Другой случай — с ООО УК «Уралэнергострой». У его генерального директора ­Виктора Суруды фандрейзеры со стажем вряд ли пойдут просить деньги, поскольку уже знают: из всех видов искусства Суруда выделяет оперу, а из всех учреждений культуры Екатеринбурга, нуждающихся в благотворительных средствах, предпочтение отдает соответственно Театру оперы и балета. «Крупные компании, готовые к системной спонсорской поддержке, так или иначе уже поделены между несколькими фандрейзинговыми структурами, — утверждает Алла Петрова-Лемачко. — Опытный фандрейзер и сам не сунется с глобальными проектами к генеральному спонсору своих конкурентов. Здесь уже действует не только здравый смысл, но и негласная договоренность».

С другой стороны, работа с постоянными крупными спонсорами таит в себе одну опасность. В этом отношении показателен пример Екатеринбургского театра оперы и балета. «У них попечительский совет фактически держался на двух фигурах — президенте Уральского финансового холдинга Олеге Гусеве и Викторе Суруде. Поэтому не исключено, что проблемы у театра начались в том числе и из-за изменения в отношениях между главными благотворителями и менеджментом Оперного. У нас тоже есть главный генеральный спонсор — Уралмашзавод, и, уйди он, ситуация, конечно, будет тяжелая. Но не критическая. Потому что мы поняли: в дополнение к основным спонсорским потокам необходимо иметь множество второстепенных, более мелких источников, которые бы в экстремальной ситуации не дали пересохнуть совсем. У филармонии сегодня свыше 80 компаний-благотворителей. В этом залог успешного фандрейзинга и стабильного развития». 

Текст: Елена Жолобова. dk@apress.ru

¹Фандрейзинг (фандрайзинг) — поиск или сбор спонсорских средств для осуществления социально значимых проектов, программ и акций или поддержки социально значимых институтов.

МНЕНИЕ

Чтобы добиться успеха, научитесь предъявлять себя спонсорам

Татьяна Бурмистрова - директор фонда развития некоммерческих организаций «Школа НКО» (Москва), консультант по фандрейзингу:

— Фандрейзинг пришел в Россию вместе с некоммерческими организациями (НКО), бурное развитие которых началось в 1996 г. Первоначально подавляющее число НКО существовали на гранты, полученные от зарубежных фондов. Но в 2001 г. иностранные благотворители один за другим ушли, посчитав, что гражданское общество в России уже построено и в стране достаточно богатых людей, которые могут самостоятельно поддерживать культурные и образовательные проекты. Наступил второй этап благотворительности — эпоха корпоративной филантропии. Соответственно изменился и характер фандрейзинга. Привыкшие к грантам, многие специалисты попросту не знали, как работать с корпоративными донорами: как просить о финансовой помощи, чем заинтересовывать, как проводить пожертвования через бухгалтерию. Насколько мне известно, Свердловская филармония в своем секторе эффективнее всех сотрудничает с благотворителями. В этом отношении ей несколько проще, чем многим некоммерческим организациям: результаты ее деятельности очевидны — концертные проекты, покупка новых инструментов, увеличение зарплат. А вот фондам, которые занимаются, скажем, борьбой с туберкулезом или с раком груди, благотворителей найти сложнее, так как доноры, не видя отдачи, не всегда понимают, на что пойдут их деньги. Решить эту проблему удается только с помощью отчетов, позволяющих сделать деятельность НКО максимально прозрачной. У культурных учреждений другая проблема — многие из них просто не умеют предъявить себя спонсорам, считая, что они и сами по себе хороши и должны получать пожертвования исходя лишь из факта своего существования. Те, кто так не считает, в итоге и добиваются успеха.

У нас все покупают билеты, даже губернатор. Бесплатные пригласительные — только в виде исключения. Тем самым мы показываем партнерам: у нас все спланировано, и наши доходы тоже.