Как «процессника» превратить в «результатника»

Денис Нежданов, президент корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP.ru, бизнес-тренер и кандидат политических наук, выделяет два типа сотрудников компаний — это  так называемые «процессники» и «результатники». В беседе с DK.RU он рассказал, как скорректировать установки и действия сотрудника, ориентированного на процесс.

Для начала следует разобраться, чем «результатник» отличается от «процессника».

«Результатник» способен получать удовлетворение в работе только при достижении поставленных целей или выполнении запланированных задач. «Процессник» может с удовольствием заниматься своим делом даже без создания осязаемого результата: главное, чтобы сам процесс был ему интересен. Кроме того, «результатнику» важно не только достичь цели, но добиться ее в установленный срок. А «процессники», как правило, не привыкли работать в режиме четких сроков и руководствуются первым законом Паркинсона, согласно которому работа занимает все отведенное на нее время. Изменить поведение «процессников» помогают четыре приема.

1.      Важно сблизить интересы и ориентиры «процессников» и «результатников». Поэтому нужно ставить четкие дедлайны каждому подчиненному. Важно не только конечное время выполнения той или иной задачи, но и реперные точки, показывающие сроки достижения промежуточных результатов на пути к конечной цели.

2.     Необходимо приучить «процессника» устанавливать самому себе сроки выполнения задачи и отчитывался в положенное время.

3.     Третий важный инструмент трансформации «процессников» в «результатников» — так называемые отчетно-плановые совещания. О чем идет речь? Очень важно, чтобы вы могли сравнивать результаты своих подчиненных. Еще более важно, чтобы и сотрудники могли видеть свои результаты в сравнении с результатами коллег. Это возможно только в режиме коллегиального разговора.

4.     В-четвертых, чтобы ваши сотрудники не занимались самоуспокоением, а постоянно повышали свои результаты, можно каждому критерию эффективности присваивать свой коэффициент. Например, если ваша компания на данный момент работает на максимизацию прибыли, то коэффициент этого показателя может быть на 1,1 больше, чем у других. Если возвратность дебиторки не сильно большая проблема, но она влияет на экономику, то коэффициент этого критерия можно понизить до 0,5. Если вам крайне важно постоянное наращивание базы новых клиентов, коэффициент этого критерия можно повысить вообще до 2,0.

Таким образом, в каждый период времени вы сможете выявить лучшего менеджера. При этом никто не запрещает поощрять за второе и третье места в общем зачете. То есть у вас может быть лидер как по отдельным целевым параметрам, так и по их совокупности. На основе такой методики можно регулярно формировать рейтинг менеджеров, подразделений и даже отдельных заводов в составе холдинга. Состязательность отдельных сотрудников и бизнес-единиц позволит привнести нематериальный элемент в мотивацию. Опыт показывает, что это работает лучше финансовых бонусов.