«Без жести»: что убрать, чтобы стать эффективнее — Александр Казанцев, Ilovesupersport

Работать в офисе с утра до ночи, выжимать из сотрудников максимум, контролировать каждый их шаг, требовать моногамности в работе — те принципы, которые раньше казались предпринимателю Александру Казанцеву непреложными. Но, открывая новый бизнес, пять лет назад он отказался от них. И пришел к выводу: отказаться от этого должны все, кто может себе это позволить.

Александр Казанцев, руководитель спортивной школы Ilovesupersport в Екатеринбурге:

— Я ни дня не был наемным сотрудником. Мне 39 лет, бизнесом я занимаюсь с 19-ти. Но, когда пять лет назад открыл филиал школы Ilovesupersport в Екатеринбурге, я принципиально отказался от нескольких вещей, которые раньше мне казались естественными для любого бизнеса.

Первым делом я отказался от офиса. Я знаю, что такое офис, и знаю, когда люди создают имитацию работы. На это влияют множество факторов, но один из главных — это обязательство быть на рабочем месте. Причем есть такая закономерность: чем больше ты пытаешься контролировать работников, тем больше они имитируют работу. Но вместо того чтобы дать человеку свободу и создать точки, по которым будет замеряться эффективность сотрудника, бизнес чаще всего выбирает путь тотального контроля.

Мне без разницы, чем занимаются мои сотрудники в течение дня. Если хотят — пусть спят хоть сутки. Я ни за кем не слежу, у нас каждый работает, где хочет. В этом плане у нас уникальная компания — просто потому что так бывает редко. У школы Ilovesupersport 56 филиалов в России и за ее пределами. Среди филиалов есть внутреннее соревнование, и три года подряд мы выигрываем номинацию за самое большое число выпускников беговой программы.

Когда мне говорят: вы с ума сошли, снимите офис — так вы будете работать лучше, я отвечаю: «Докажите на своем примере!».

Второй момент: ни себя, ни сотрудников я не стремлюсь нагрузить по максимуму. Стопроцентная загрузка — это еще одна особенность нашей действительности. Из наемных сотрудников чаще всего стараются выжать по полной, чтобы они работали с утра до вечера. Но это путь к износу. Мой принцип: ты должен быть загружен процентов на 80, чтобы был запас на форс-мажоры. Форс-мажоров нет — отлично, отдыхай!

В-третьих — у нас не запрещается, а даже приветствуется, когда человек работает на нескольких проектах. Часто бизнес стремится привязать сотрудника к себе. У нас — наоборот. Я считаю, чем больше человек ведет интересных ему проектов, тем больше от него пользы. Тогда он делает все быстро и легко, потому что у него широкий кругозор и высокий уровень профессионализма. И напротив: если человек с головой в одном проекте, то он, как в танке, и не видит, что происходит вокруг.

Следующий принцип — я стал уделять больше внимания экологичности внутри компании. Поясню, что это значит. Раньше во многих компаниях сотрудники воспринимались только как рабочая сила, и результат должен был достигаться любыми способами. Сейчас все больше тех, кто воспринимает сотрудника как личность. Подробней об этом можно прочесть в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Именно Лалу ввел термины «оранжевая», «зеленая» и «бирюзовая» компании. Мы зеленые, но стремимся к бирюзовым.

Так вот, сейчас, когда общаюсь с сотрудниками, я узнаю, насколько им важно и интересно то, что они делают. Если не важно и не интересно — мы расстаемся. Это происходит легко и красиво.

Когда человек говорит: «Я устал, мне лень», — все, значит, не работай. Такое бывает. У меня никогда не будет никакой жести: «Ты должен!». Никто никому ничего не должен — мы заранее об этом договариваемся.

У нас нет никаких обид, но все должно быть честно. Не должно быть такого, что ты говоришь одно, думаешь другое, а делаешь третье. Я в этом плане стараюсь быть примером и развиваю в окружении открытость и прозрачность. Как я это делаю? Все наши сотрудники знают всю финансовую подноготную нашей компании: есть ли прибыль, нет ли, у кого какая зарплата. Если кто-то приходит ко мне и говорит: «Хочу больше денег», я говорю: «Ты знаешь всю финансовую часть — что мы можем сделать, чтобы ты мог получать больше?». Система мотивации у нас построена так, что каждый может увеличить свой заработок. Например, человек может взять на себя дополнительные функции или сделать так, чтобы вся школа работала более эффективно.

Я пришел к тому, что, когда есть выбор: заработать 100 рублей любым способом или заработать 90, но при этом все будут счастливы — выбираю второй вариант. Моя задача в том, чтобы все были эффективны, но при этом еще и получили удовольствие от работы.

Я не навязываю эту схему всем. Думаю, в банке или на производстве должна быть другая система управления. Но для малого или среднего бизнеса, если эту систему можно внедрить — думаю, следует это сделать.

Текст: Полина Борисевич, для DK.RU