Какой он, хороший начальник? Четыре принципа мудрой работы с командой

Всем когда-либо приходилось встречать руководителя, который хочет держать все на контроле, диктовать свои правила и все вопросы решать лично. Такие менеджеры рождают безынициативных и демотивированных сотрудников. Люди перестают чувствовать свою персональную ответственность за проект и больше не верят в успех. Что делать, чтобы не стать таким плохим начальником, на страницах Forbes Contributor рассказала Инга Паныч, руководитель отдела технологий и процессов продаж компании «САН ИнБев».

1. Автономность — коллегам

Подчиненные должны самостоятельно определять пути решения задачи, основываясь на своем опыте, экспертизе и всегда разыгрывая N-ное количество возможных сценариев развития ситуации. Самостоятельные решения позволяют людям вовлечься в процесс, верить в результат и нести полную ответственность.

Конечно, для этого требуется сохранение баланса и талант руководителя. Направить сотрудника в нужное русло, если он предлагает совсем не то, чтобы он еще и был уверен, что это его собственное решение — нетривиальная задача. Но, научившись этому, вы получите команду, которая по-настоящему живет проектом.

2. Расставленные приоритеты

Когда возникает задача, требующая максимальной вовлеченности, другим задачам сразу уделяется меньше времени и внимания. Чтобы в дальнейшем сотрудникам не было неловко за то, что они забросили часть дел и, тем более, не приходилось оправдываться за произошедшее, нужно сразу проговорить, что решается в первую очередь, а что может подождать.

Это выгодно и самому руководителю: подчиненные увидят, что он не просто «режет» задачи, но реально понимает, кто чем занимается.

3. Сохранение ответственности

Порой неопытные руководители решают все и сразу переложить на команду, для себя оставив только вынесение решений «да» и «нет». Как правило, это вызывает колоссальный негатив со стороны подчиненных, нежелание участвовать в процессе, проблемы с тайм-менеджментом и срыв сроков.

Делегировать — это моделировать картинку работы с распределением зоны ответственности, прописыванием сроков, исполнителей, лидера, целей. Задача делегирования — дать человеку дополнительную зону ответственности с целью мотивации, а не с целью снять ответственность с себя и переложить на другого.

Совместное обсуждение, прорабатывание сложных моментов руководителем и командой хорошо формирует и дисциплину. Руководитель — это и защита для своей команды от вышестоящих. Фраза, что это не ваша ошибка, а подчиненного, не работает. Руководитель обязан все проверить самостоятельно, проговорить возможные вопросы и исправить все ошибки, то есть выступить в качестве внутреннего эксперта. Вот тогда это — руководитель, а не курьер, который просто пересылает информацию снизу вверх.  

4. Достижения сотрудников — это не ваши достижения

Когда на крупных итоговых мероприятиях в присутствии команды менеджер говорит «я» о результатах работы, это выглядит очень некрасиво и нечестно. В такие моменты особенно важно подчеркнуть результат коллективной работы, говорить «мы», и в этом «мы» выделять уже конкретных людей, если необходимо.

Если руководитель совсем не берет свою команду на встречу с высшим/глобальным руководством, это приводит к тому, что люди перестают понимать, о чем речь, какие приоритеты ставятся на уровне выше. Плохо это и для компании в целом: внутренние таланты оказываются закрытыми персоной руководителя подразделения. Зачастую так поступают только неуверенные в себе руководители, которые боятся, что завтра их «подсидят». 

Признание заслуг команды перед высшим руководством — сильный элемент мотивации, им всегда стоит пользоваться.