«Когда менеджер начинает считать нормы прибыли и прочие показатели, он перестает созидать»

Юрий Окунев, владелец «Талицких молочных ферм»:

— Я раньше думал, что если ты руководитель, то должен вести себя как-то иначе, нежели в жизни. Что надо быть более строгим, требовательным. Сейчас я вообще не парюсь о своей культуре менеджмента. Часто шучу с подчиненными. Директору необязательно ходить с каменным лицом.

Подчиненные боятся заходить ко мне в кабинет, хотя мне кажется, что я вполне лоялен. Конечно, если меня переполняет негодование, могу и наорать. Но это скорее исключение, чем правило. Сейчас у меня на заводе все на своих местах, все заняты делом, и меня это устраивает. А когда я только пришел, мне все не нравилось. И у меня все летали, пока я не перестроил окружающее пространство под себя.

В детстве, когда я писал сочинение, никогда потом не перечитывал. Как сделал, так и сделал. Написал — и сдаю учителю. Точно так же я не люблю перепроверять за своими сотрудниками. Я дал поручение и не буду проверять. И это, конечно, создает мне проблемы как руководителю. Ведь сотрудники знают, что я не проверю. Но если я вспомнил — то будьте добры нести ответственность по полной программе за то, как вы сделали или не сделали свою работу.

У меня очень плохо с объяснениями. Дело в том, что в моей голове своя картина мира, и я искренне считаю, что все видят мир точно так же, как я. И люди, которые меня мало знают, часто не понимают, что я от них хочу. Мне приходится разжевывать, и это ужасно раздражает. Непроизвольно у меня получается это делать с таким выражением лица, что люди чувствуют себя весьма неловко.

Меня когда-то учили работать по целям. Наверное, целеполагание очень важно. Но я не люблю рутинную работу. Я больше стратег. Моя задача — понять, что в компании нет системных ошибок, мы идем в нужном направлении, а значит, вся работа, связанная с операционным управлением, запросто может быть делегирована менеджерам.

Я задаю стандарты. Это самое важное, что должен сделать собственник. Я вот сейчас по этому пути создания стандартов и в благоустройстве города пошел — создал газон на свои собственные средства по технологии, которая препятствует вымыванию грунта и грязи. Представляете, оказывается, в нашем городе может быть чисто. Важно, чтобы эту мысль наконец-таки себе уяснили службы, занимающиеся благоустройством.

У меня есть мечта — делать новые виды молочной продукции, которых в России еще нет. Когда я езжу с семьей по миру, мы любим в местных магазинах покупать мороженое в крохотной расфасовке — маленькие такие мороженки, граммов по 40 одна штучка. И я задумался: что нужно для того, чтобы у нас такие делать? Построить новый завод. Вот этим сейчас и занимаюсь. Это сжирает колоссальное количество сил, времени и денег. Когда вы ремонт у себя дома делаете, ткнул пальцем туда, где надо доработать, — минус 10 000, а на заводе ткнул пальцем — минус 1 000 000. Но оно того стоит.

Я общаюсь со многими молочниками, и большинство из них не воспринимают продукт как часть себя. То есть им без разницы, чем заниматься, — им важны деньги. А для меня продукт, который производится на моем заводе, должен быть таким, чтобы я мог его своим детям принести. Мне не все равно.

Я продаю каждому сотруднику момент вовлеченности в общий результат. Людей чаще мотивирует идея, нежели деньги. Все должны понимать, что деньги — это результат того, что вы круто реализовали свою идею. Если деньги становятся целью, как правило, результата нет. Когда я думаю про запуск какого-то йогурта, я не считаю, сколько на нем заработаю и какую долю рынка зай­му, — это бред. Я просто думаю о том, что такой продукт нужен нашему рынку. Цифры в табличках и расчеты делают менеджеры, которые потеряли связь с истоками. Когда менеджер начинает считать нормы прибыли и прочие показатели, он перестает создавать. Огромные корпорации сегодня понимают, что навык создания новых продуктов у них утерян. Heinz новый не создать — он уже создан когда-то. И для того чтобы жизнь не угасала, они просто покупают молодые растущие компании. И питаются их кровью. И эти менеджеры рассуждают в таких вот категориях. Но рынок так не работает.

Вложи в бренд своего предприятия и будешь свободен от обстоятельств. Посмотрел, что нет прибыли, — подними цену. Если с брендом все нормально, прибыль можно отрегулировать ценой. У нас куча заводов, которые работают no name. У них самая низкая цена. Они ничего в бренд не вкладывают. Когда выбираешь, во что лучше сейчас вложить — в бренд или в производство, всегда вкладывай в бренд. Он принесет тебе столько, что все остальное ты быстро подтянешь. Самая лучшая инвестиция — в себя.

Я мечтаю, чтобы у меня работали люди умнее меня. А пока с этим туго. Мне не надо, чтобы они были преданные и в рот мне заглядывали. Мне надо, чтобы они были инициативные. Хороший сотрудник должен работать так, как будто эта компания ему принадлежит и он работает на себя.

Я не принимаю вариант от сотрудников «такое невозможно сделать». То есть выходит, что я ошибаюсь, когда принимаю решение, возможно это или нет. Я не могу ошибаться. Задания, которые я даю, всегда можно выполнить.

Я понимаю Дерипаску, который в кризис становится гендиректором завода. Начальник в кризис должен быть погруженным. Он все решает сам. Потому что решения в непростых ситуациях надо принимать исходя из стратегии, а кто, как не собственник, может ее знать. Как бы я ни объяснял менеджеру, он находится на своем уровне и не видит картину в целом. Он не видит, куда корабль плывет.

Мне абсолютно все равно, продолжат мои дети бизнес или нет. Это их жизнь, пусть сами выбирают. Это же завод для меня, мне нравится им заниматься и нравится то, что он производит. Вот мой старший сын поехал учиться в Прагу. Год пробыл там и вернулся. Сейчас работает у меня, занимается продажами. Я считаю, что это ключевой навык. Если ты умеешь продавать — всегда выживешь. Это основа любого бизнеса.

Я детей не воспитываю: они просто живут рядом и видят, как я живу. Просто построй свою жизнь так, чтобы им было чему у тебя научиться. Воспитай сначала себя.

Архив «Бизнес и жизнь», сентябрь 2018 г.