«Колбасило сильно» — Антон Халиков о том, как и почему перестроил свою компанию по agile

Два года назад владелец хостинг-провайдера NetAngels Антон Халиков начал перестраивать бизнес-процессы по технологии agile (в переводе с англ. «гибкий»). Обусловлено это было несколькими причинами. Во-первых, перестала расти прибыль, во-вторых, запуск новых продуктов шел слишком медленно, в-третьих, была проблема учета рабочего времени и распределения задач.

Мы попросили Антона рассказать, как выглядит agile в его компании, какие сложности возникли при внедрении этой технологии и какой был результат. С результата и начнем.

Итоги затеи с agile

Антон Халиков, основатель NetAngels:

— Благодаря «гибкому подходу» нам удалось запустить новые технологичные продукты в короткий срок. Думаю, мы ускорились раза в четыре.

Например, мы запустили облачный хостинг, который позволил нам конкурировать с мировыми гигантами: DigitalOcean и Amazon. Эта услуга дает владельцам сайтов максимальную защищенность от вирусов и взломов, максимальную простоту и максимальный функционал (например, объем для хранения данных можно увеличить в один клик).

Облачный хостинг стал флагманом компании, и прибыль снова пошла в рост. Клиентская база тоже снова начала увеличиваться.

А есть вещи, которые «не пощупать», но мы их тоже заметили: авралов стало существенно меньше, люди стали более расслаблены, но при этом работают эффективнее.

И еще очень важный момент: сотрудники стали чаще общаться друг с другом, потому что каждый день начинается с подведения итогов предыдущего рабочего дня и корректировок общего плана действий. Стало больше общения — стало меньше глухих телефонов.

Раньше, чтобы пообщаться, надо было ездить по корпоративам. Теперь мы превратились в компанию с горизонтальным управлением. Это история про то, чтобы каждый человек брал на себя больше ответственности и принимал решения на месте.

В качестве иллюстраций использованы цитаты из книги Джеффа Сазерленда «Scrum: революционный метод управления проектами»

Когда пора быть гибче

Agile — это не конкретная методика, а определенная философия того, что в современном мире, с его бешенным темпом жизни, бизнес должен быть готов к постоянным изменениям. Есть несколько направлений, которые следуют этой философии. Самые известные — скрам и канбан. Их авторы описывают инструменты и технологии, позволяющие бизнесу работать эффективнее.

Я думал, что у нас и так «гибкие технологии». Но, когда копнул глубже, понял, что на деле это был культ карго, — рассказывает Антон. — Например, когда мы планировали новый продукт, в моей голове были одни сроки (допустим, мы должны его сделать к марту). Но по факту начинали в сентябре, а заканчивали к марту следующего года — когда рынку это уже не надо».

Осознав, что что-то пошло не так, Антон стал читать все, что попадалось ему в руки о современных методиках управления. Так он познакомился с книгой Джеффа Сазерленда «Scrum: революционный метод управления проектами».

«На эту тему много полезных книжек, но это основа, — поясняет Халиков. — Если начинать изучение agile, то с нее. Сначала я попросил прочесть ее всех топовых специалистов. Потом мы собрались и проговорили, что теперь попытаемся двигаться так, как там написано. Раскачивались больше полугода: а что, если так попробуем, а что, если эдак. Колбасило сильно.

У Сазерленда нет готовых рецептов, но суть в том, что ты должен все время стремиться к постоянному улучшению. Даются какие-то инструменты, а уж как ты их будешь применять в своей компании — решать тебе: придется поэкспериментировать.   

Текущая схема работы у нас уже похожа на то, что описывал Сазерленд. Команды более-менее довольны своей работой, и компания счастлива — во вменяемое время успеваем делать то, что планировали, и клиенты замечают позитивные изменения».

Базовые понятия

В скраме есть своя терминология. Пробежимся по ней очень быстро, а если вы сами все знаете — переходите к ошибкам.

1. Владелец продукта — это тот, кто отвечает за общее видение. В NetAngels это сам Антон, но в целом это не обязательно должен быть собственник компании.

Владелец расписывает продукт на пользовательские истории — простые и понятные сценарии того, что может сделать продукт удобней для клиента. Эти истории ранжируются в зависимости от приоритетов и дробятся на задачи.

2. Скрам-мастер (Scrum Master) — человек, который управляет проектом и командой, участвует в распределении задач и следит за сроками. В NetAngels выбрали одного сотрудника, назначили его скрам-мастером и отправили на учебу в Москву.

3. Спринт — короткий отрезок времени, на который отводится определенное количество задач. В NetAngels определили, что спринт равен одной неделе.

«Когда спринт закрывается, смотрим — выполнены ли задачи. Если нет, то проговариваем, почему», — поясняет Халиков.

Иногда на эти встречи в конце недели приходят сотрудники из техподдержки, а иногда даже клиенты, и команда разработчиков рассказывает, как улучшался продукт и над чем они работали.

4. Стори-пойнт (story point) — условная единица, позволяющая измерять сложность задачи. В NetAngels договорились, что в стори-пойнтах будут оценивать не только сложность задачи, но и время, которое потребуется на ее решение. Путем экспериментов пришли к тому, что один рабочий день программиста будет равен трем стори-пойнтам (1 у.е. = 3 часа работы).

Например, стоит задача написать код для кнопки на сайте. Один программист говорит: «Я сделаю это за 2 стори-пойнта», а другой может сказать: «Да это намного проще, можно уложиться и в один. Делай так и так, а так не делай».

За счет того, что в обсуждении задач участвуют сотрудники с разным опытом, производительность увеличилась.

5. Ретроспектива — обсуждение итогов спринта.

«По идее, на ретроспективе команда обсуждает, какие были ошибки в работе и что сделать, чтобы было лучше. Но на протяжении полугода у нас это сводилось к тому, что мы друг с другом ругались по полтора часа. Потом ругаться перестали, но это превратилось в открытый микрофон, что тоже никому не надо.

Не уверен, что сейчас мы пришли к оптимальному способу проводить ретроспективы, но ругаться перестали, и обсуждение стало занимать вменяемое время», — рассказывает Антон.

В NetAngels организовали площадку, на которой каждый может оставить любую идею: так ничего не забывается

Где ошибались

Антон Халиков, основатель NetAngels:

— Как я уже сказал, мы много экспериментировали и, конечно, ошибались. Самая эпичная история до сих пор ходит из уст в уста под названием «Прозрачность». Пока мы не адаптировали под наши нужды стори-пойнты, у нас была странная ситуация с учетом времени.

Например, есть список задач, которые нужно сделать за спринт. Программист делает треть, две трети задач переезжает на следующую неделю. Она подходит к концу — сделана снова треть. Логичный вопрос: чем ты занимаешься вообще? Возникают подозрения, что кто-то работает налево, сидя на работе.  

Тогда решили оценивать производительность в реальных единицах. Рабочая неделя — 40 часов. А точно ли сотрудник 40 часов отработал? Это усугублялось тем, что программисты не любят к 9 утра приходить (да я и сам не люблю).

Стали вводить учет рабочего времени — начались конфликты, потому что для программистов это болезненно: они ощущают это так, будто их посадили за решетку и пристегнули к батарее.

В итоге от этого решили отказаться и ввели те самые стори-пойнты. Это позволяет планировать, какое количество задач человек должен сделать за неделю. И когда задачи стали более-менее выполняться по плану, мы поняли, что не надо контролировать, кто сколько отработал, и неважно, когда сотрудник пришел-ушел. Людям стало спокойнее, а когда сотрудники не находятся в постоянном стрессе — работают лучше: проверено на себе.

Халиков считает, что agile и другие инструменты, направленные на улучшение качества продукта и сервиса NetAngels, в этом году позволят увеличить оборот компании на 40%. А усилия, затраченные на реконструкцию бизнес-процессов, уже окупились.