Люблю разговоры о преданности сотрудников, но профессионализм важнее — Дмитрий Камерлохер

DK.RU публикует цикл колонок уральских предпринимателей об аутсорсинге. Первым свое мнение высказывает Дмитрий Камерлохер, собственник группы компаний «Сибеко»:

 

— Я люблю разговоры о преданности штатных сотрудников, но, мне кажется, вопрос профессионализма поважнее. Конечно, человек, находящийся в штате, знает структуру изнутри, привязан к компании — это хорошо, но, если из положительных качеств у него только лояльность, он мне не нужен. Другой вариант: если специалист на аутсорсинге, он не живет компанией, и его интерес — чисто материальный, но при этом он выдает высококлассный продукт, который расходится на ура, — проголосую за него обеими руками.

 

Бизнес — это деньги, и если эти деньги мне зарабатывают аутсорсеры — будут работать они. Красивые слова «коллектив» и «корпоративная культура» — это неплохо, но только при условии прибыльности.

 

Чем производственная компания больше, тем больше у нее аутсорса. Если компания отдает на производственный аутсорсинг до 40 % — нормально. Например, я производитель сидений. Мне нужны картонные коробки, чтобы отправлять груз. Я буду делать картонную фабрику? Нет, мне выгоднее упаковку отдать на аутсорс. Или пленка-стрейч, которую я тоже использую в большом количестве. Я буду делать завод по производству стрейча? Это дорогое удовольствие. Я покупаю стрейч на стороне. И метизная продукция: гайки, шурупы, болты. У меня целый перечень метизной продукции, которая используется на производстве. Если делать самому, то нужен полноценный завод высокоточных станков. У меня на это нет денег. Или возьмем ткань для обтяжки сидений. Чехлы мы шьем сами, обтягиваем сами, но производство ткани отдаем опять же на аутсорс. На рынке производителей — море, видов тканей — море, мне не сделать такой ассортимент самому.

 

Почему на Западе получается все хорошо? Потому что каждый занимается своим делом. Один, например, очень хорошо льет алюминий и только алюминий.

 

Он специалист в своем деле, поэтому к нему очередь из клиентов. Другой льет чугун и только чугун, потому он в этом спец. Был в Штутгарте. Там очень четкое позиционирование всех производителей. Каждый специализируется строго в своей теме. Я поддерживаю такой подход, поэтому на своей фабрике делаем то, что хорошо умеем: изготовление каркасов (то есть вся работа с металлами), производство мягких частей из полиуретана, пошив чехлов и финальный монтаж. Это эргономика нашего продукта, то есть база, а базу доверять никогда никому нельзя. Есть, конечно, вариант найти аутсорсера в Китае и делать все там, так даже будет выгоднее, но в этом случае я перестану владеть ситуацией, буду зависим.

 

 

 

Любой аутсорс — это прежде всего экономика. Например, возьмем важное подразделение внутри любой производственной фабрики — маркетинг, а в частности изготовление брендбука. У нас это целиком на аутсорсинге. Во-первых, брендбук — это сложный продукт, который включает в себя массу всего: от писем до логотипа, выставочных стендов и т. д. Это разрабатывать должен специалист. Иметь штатного сотрудника для этих целей — за рамками разумного в плане финансов. За пять лет я сделал один брендбук, через год-два собираюсь сделать новый, потому что прежний уже устарел. Мне не нужен штатный сотрудник. Или сейчас мы делаем новый сайт для продажи наших изделий на экспорт, то есть на зарубежные рынки. Дизайн сайта, наполнение — все на аутсорсинге. Я только набрасываю вещи, которые, по моему мнению, важны, а запечатывает их в максимально эффективную форму и красивый слог специально обученный человек извне.

 

Возьмем промышленный дизайн. В этой области вопрос стоит — не штатный или аутсорсер, а в принципе как найти человека, который сможет создавать конкурентоспособный продукт. Мы сейчас вошли сразу в несколько новых проектов, поэтому наш штатный дизайнер физически не успевает, и те, кто уже на аутсорсе, — загружены другими проектами. Мы дошли до того, что ищем в Архитектурном университете одаренных студентов с кафедры промышленного дизайна, но и там найти не можем. Таких специалистов на рынке крайне мало. Прямо во всеуслышание заявляю: если вы талантливый дизайнер, приходите, возьмем на хороших условиях.

 

У нас есть дизайнеры-аутсорсеры даже в Европе. Продукт для российского рынка сильно отличается от того, который у нас покупает Европа. Возьмем пассажирское сиденье для автобуса: внутри страны мы одно сиденье продаем за 60-70 долларов, а в Европу уходит сиденье за 210-220 долларов (или евро). На зарубежных рынках есть запрос на высококачественные, легкие, прочные материалы, ткани с высокой степенью истирания, а основной посыл от отечественных заводов — чем дешевле, тем лучше. Разумеется, и продукт для Европы разрабатывают дизайнеры, которым понятен иностранный рынок. Опять же в штат мне такого человека не взять, да и не нужно.

 

Важная ремарка: с дизайнерами на аутсорсинге требуется подстраховка.

 

Подробнейшее техническое задание на продукт, который мы в итоге хотим получить, — подходящий вариант. У нас есть технические задания на 80 и даже 100 листов, где прописана каждая мелочь по желаемому продукту. Учитывается абсолютно все: цвет, вес, прочность изделия, должны быть ссылки на номенклатурные позиции, на ГОСТ и т. д. Промышленный дизайнер с хорошим опытом, получив такое ТЗ, не выдаст уже непонятный продукт.

 

Частично на аутсорсинге и HR. У нас есть в штате один человек, который занимается поиском персонала, но для обработки резюме установлена специальная программа, которую на аутсорсинге обслуживает HR-служба. Раньше я вообще часто искал кадры через рекрутинговые агентства, но сейчас этого не делаю. Практика показала, что люди, которых ищет и отбирает человек извне, редко задерживаются в компании. Для сравнения: те кадры, которые мы нашли сами, работают у нас годами. А топ-менеджмент я вообще всегда подыскиваю и провожу собеседования сам. Никакая даже наилучшая профессиональная HR-компания не сможет это сделать. Мне важно, чтобы приближенный человек понимал меня с полуслова. Как у меня на совещаниях: я начинаю задавать вопрос, но, не успев договорить, получаю ответ. Это ценно, потому что бережет мое время, нервы и деньги.

 

 

Если честно, каков результат рекрутера? Во-первых, он зарабатывает процент с зарплат своих клиентов, поэтому чем больше устроенных на работу людей, тем лучше. Во-вторых, он получает вознаграждение от работодателя, и чем больше он представит кандидатов для своего клиента и чем быстрее закроет вакансию, тем опять же больше заработает. Это результат рекрута на аутсорсере. А результат рекрутинга внутри компании — число реально принятых, а главное — прошедших испытательный срок сотрудников. Согласитесь, что отличия есть, поэтому в этой области аутсорсингом мы ограничились в рамках специальной программы по отбору кандидатов.

 

Как выстроить процесс по подбору персонала — вопрос, который зависит еще и от того, есть у вас текучка на предприятии или нет. Если текучка есть и каждый месяц нужно увольнять и принимать энное количество человек, то иметь свою HR-службу оправданно.

 

Хотя самое лучшее при таком положении дел — задать себе честный вопрос: «Что я делаю не так в управлении людьми?»

 

Текучка убийственна для любого производственного предприятия. У меня текучки нет. В месяц мы принимаем на работу одного-двух человек, поэтому мне нецелесообразно держать отдел по подбору персонала. Один хороший эйчар стоит 70-80 тыс. руб. в месяц. Да, он на каждую вакансию будет перерабатывать сотни резюме, отчитываться за это, но это все равно не стоит таких денег конкретно под мои цели — один-два человека в месяц. Одного специалиста с оговоренным функционалом вполне достаточно.

 

Разумеется, с аутсорсерами возникают сложности, но почти всегда это вина самого заказчика. Ответственность выбора аутсорсера — она на мне.

 

Если мы плохо сработали с поставщиком услуги или продукта, то я не буду говорить, что это поставщик плохой. Это я недоработал, ведь я сам его выбрал. Поэтому первое — это всегда выбор: с кем удобнее, комфортнее и эффективнее работать. Второй момент, который важен для меня, — мы работаем в серийных поставках, то есть из месяца в месяц поставляем определенный объем продукции на разные заводы, и мы не имеем права этот процесс прерывать. 

 

Представьте, собирается целая линия автобусов или комбайнов, или тракторов. Мы поставляем для них сиденья. В какой то момент мы перестали поставлять, и конвейер у клиента останавливается. Соответственно компании, которые нам поставляют продукцию, должны работать в подобном же режиме, то есть из месяца в месяц они должны поставлять нам четко заказанные объемы, должны выдерживать сроки и не подводить. Поэтому мы, как правило, держим всегда двух аутсорсеров. Один обеспечивает нас заказами на 70 %, второй — на 30 %. Это моя подстраховка, а иначе никак. У меня со всеми прописаны серьезные штрафные санкции. Например, остановка конвейера Ростсельмаша на одни сутки обойдется моей компании в 130 тыс. руб. Я не могу позволить себе этого, так что если провалится один поставщик, то тут же перехвачусь у другого.

 

Я за здоровую конкуренцию во всем, и аутсорсинг для меня — прежде всего возможность выбирать. Приходите в один магазин, и на полке лежат всего двое брюк, а приходите в другой — несколько десятков самых разных. Какой магазин вам больше понравится? Наверное, второй. Больше производителей в бизнесе, больше дизайнеров, больше маркетологов — это моя свобода как собственника, а по большому счету — моя прибыль. Разумеется, я за то, чтобы компаний, которые предоставляют услуги на аутсорсинг, было много.

 

Колонка вышла в журнале «Бизнес и жизнь», № 109, март 2016 г. Автор — Ольга Раева. Фото — Глеб Клементьев, GM Photo.

 

Истории предпринимателей Екатеринбурга — в сообществе «Бизнес и жизнь» на Facebook.