«Любые перемены создают проблемы, но без них вы окажетесь на кладбище» — Андрей Овешков

Андрей Овешков, директор сервиса по доставке правильного питания SmartFood:

— Время сейчас так сильно ускоряется, что все изменения происходят с фантастической скоростью. В этом смысле любопытно взглянуть на фото ТРЦ «Гринвич» десятилетней давности. Во-первых, на нем сам торговый центр состоит из всего лишь одной очереди, а на фасаде много вывесок с названиями разных компаний. Есть, например, «Диксис». Помните такую? В 2006 г. ее оборот был на уровне $0,7 млрд, работали почти 6 тыс. сотрудников, а в 2008 г. компания перестала существовать — перешла под контроль Альфа-Банка с убытком в 240 млн. 

Или «Техно-Сила», чья вывеска тоже была на фасаде «Гринвича». В 2008 г. ее оборот был почти $2 млрд, а в 2017 г. компания исчезла — перешла под контроль бренда «Эльдорадо». На фото видно и вывеску зала игровых автоматов. Но этот рынок, как и сферу казино, убили законодательные тенденции, любителям поиграть приходится ездить в Белоруссию. Пожалуй, единственная вывеска с фасада, не потерявшая актуальность, это «АвтоХаус», но недавно я ездил из аэропорта на каршеринговом авто, а Volvo сейчас тестирует длительную подписку и аренду авто — когда не надо покупать машину. Можно взять ее в аренду, ездить на ней три года, платя ежемесячную подписку, а потом забрать новый автомобиль. Так что и в этой сфере нельзя ни за что ручаться. 

Сам «Гринвич» за десять лет тоже изменился, как и рынок в целом. Люди моложе 30 лет сейчас все чаще предпочитают онлайн-покупки, а старой моделью пользуются больше представители прежних поколений. Так что ситуация в офлайн-ритейле может очень серьезно поменяться в ближайшие 5-10 лет. Toyota, например, тестирует интересный формат: передвижной магазин. Если ты хочешь пару обуви, то делаешь заказ, и к тебе приезжает такой магазинчик. Ты спокойно меряешь, находишь нужный размер, делаешь покупку, а магазин едет к следующему заказчику. 

Получается, что бизнес — это чрезвычайно агрессивная и нестабильная среда, в которой как-то приходится существовать. Но быть в ней — ваш выбор. Вы решаете, идти на работу и принимать решения в зоне ответственности своей зарплаты, или делать что-то свое, но тогда угроза присутствует постоянно. А какие в этом случае есть варианты: убежать от угрозы, игнорировать ее, обходить или сдаться и переформатировать свою бизнес-модель. 

Но если ты не сдаешься, то должен атаковать. А для этого у тебя должны быть две вещи: первое — то, про что американцы говорят «balls», и лучше, чтобы они были стальными. А помимо этого ты должен разбираться в своих бизнес-процессах, иначе твоей бизнес-модели, скорее всего, не выжить.  

Для этого мы в компании используем инструмент, который нам показали ребята из Фонда развития интернет-инициатив. Его взяли на вооружение многие, включая Google и Apple, — это матрица Остервальдера. В ней всего девять важных квадратов. Первая часть: если вы занимаетесь бизнесом, у вас есть клиенты, и вам нужно различать и понимать потребительские сегменты, для кого вы собираетесь работать. Дальше — какое ценностное предложение вы будете нести в эту аудиторию, и с помощью каких инструментов, каналов коммуникации станете строить отношения с клиентом. Кроме того, нужно понимать, каким образом вы будете оказывать услугу или доставлять товар, и понимать, как ваш товар монетизируется, каковы потоки поступления доходов. Плюс нужно знать и понимать расходную часть — какие нужны ресурсы, чтобы ваш бизнес работал. И какие виды деятельности вы будете оказывать, кто будет вашими ключевыми партнерами.  

Также хороший инструмент — карта эмпатии. В ней шесть квадратов с вопросами, ответив на которые можно составить полное представление о клиенте. А я с ее помощью понял, чем мне стоит заняться после ухода с поста руководителя фитнес-клуба. Сначала я думал открыть свой клуб, чтобы использовать наработанные в этой сфере компетенции, но порог входа в этот бизнес довольно высокий. Я искал варианты, как можно трансформировать те знания, которые получил в индустрии, и составил карту эмпатии. Расписал: что видит потенциальный клиент фитнес-клуба, какова его среда, кто его друзья. Что он слышит, что говорит и делает, что думает, чувствует, какова его боль, а что служит для него мотивацией. 

Получилась условная Лена: она видит красивые фото упругих тел в Instagram, говорит, что будет тренироваться и станет конфеткой к лету. При этом вокруг слышит: «Молодец, что ходишь». Но ничего особенно не меняется. Думает она примерно так: «Такими темпами я и через год конфеткой не стану». Хочет не тренироваться и при этом худеть, ее боль: зря потратила столько денег, а мотивация — внимание от мужчин и красивые фото в Instagram на зависть женщинам. Когда я разложил людей по карте эмпатии, понял: ключевая боль — ничего не делать и худеть. Им нужен результат без тренировок. А этого можно добиться только через питание. Это и стало нашей бизнес-моделью, в 2013 г. я открыл SmartFood.  

Сейчас 2018 г., и наша бизнес-модель будет трансформироваться. Каким образом, пока не понятно, но мы поставили себе цель — 1 млрд годовой выручки, годового оборота через пять лет. И я четко понимаю: жизнь состоит в том, чтобы меняться. Самое спокойное место, где нет перемен — это кладбище. И если у вас не происходит изменений, вы там. 

Любые перемены создают проблемы, которые должны находить решения. Иначе вы окажетесь на кладбище. И это бесконечный цикл. То есть, жизнь компании равно изменения.   

Мне нравится одна притча. Два студента гуляют по саванне и видят бегущего на них льва. У одного паника, а второй остановился и начал спокойно завязывать шнурки на своих кроссовках. Второй говорит: «Что ты делаешь? Нас сейчас съедят! Надо бежать от льва!». А студент отвечает: «Мне не нужно убегать от льва, мне надо лишь обогнать тебя». Надо помнить: выживают не самые лучшие и сильные, а те, кто быстрее приспосабливается к изменениям.