Новый глава офиса БКС рассказал, как спасал бизнес

Когда прошел первый шок, после трех месяцев авральной работы выяснилось, что у массового исхода есть светлая сторона.

Впервые с такой ситуацией БКС столкнулся в конце 2010 г., когда компанию покинул директор сургутского филиала. За руководителем ушла часть команды. Спустя несколько месяцев история повторилась в Екатеринбурге — на этот раз за главой филиала Виктором Немихиным ушли практически все, за исключением пятерых человек: в опустевшем офисе остались трое специалистов отдела сопровождения клиентских операций, сотрудник, отвечавший за обеспечение работы офиса, и аналитик. 26-летний Евгений Марчук, возглавляющий сейчас екатеринбургский филиал БКС, в тот момент находился на Урале, поэтому весь удар пришелся на него:
— Я приехал с иными задачами — компания планировала открывать в Екатеринбурге второй офис, нужно было искать помещение, подбирать кадры. В тот момент я возглавлял филиал в Улан-Удэ и собирался переезжать в Екатеринбург постепенно, в течение квартала. Но на второй день своего пребывания в Екатеринбурге узнаю, что Виктор Немихин увольняется, а следом заявления написала почти вся его команда. Сказать, что это было неожиданностью, — не сказать ничего. Стало ясно, что переезжать придется в более сжатые сроки.

Первым делом нужно было срочно искать новых сотрудников, чтобы от кадрового форс-мажора не пострадали клиенты. «Пустые рабочие места, которые они видели в офисе, смотрелись не очень обнадеживающе», — рассказывает г-н Марчук. На первых порах спасло трудовое законодательство — уволившиеся сотрудники должны были отработать две недели. Так Евгений Марчук выиграл немного времени.
Потом был разговор с региональным управляющим, поиск возможных выходов из ситуации и единственное на тот момент решение — обратиться за помощью к руководителям региональных филиалов, расположенных недалеко от Екатеринбурга. «Мы позвонили в Пермь, Челябинск, Сургут и Самару и попросили срочно выделить нам по 1-2 ключевых специалиста. В итоге они работали в екатеринбургском офисе до конца мая, сменяя друг друга. Буквально вахтенным методом, — вспоминает г-н Марчук. — Конечно, HR-подразделение при этом шерстило рынок труда. Приоритет отдавали банкирам, работающим с ценными бумагами, специалистам по финансовым рынкам. В принципе мы могли перекупить сотрудников у конкурентов или из банковской сферы. Но нужны были не просто высококлассные профи, а люди, которые знают наши продукты, бизнес-подходы, специфику».
Также Евгений Марчук объявил конкурс на несколько руководящих позиций в Екатеринбурге среди сотрудников других региональных офисов БКС. По его словам, это была почти «Фабрика звезд». В итоге у тех, кто когда-либо хотел переехать в Екатеринбург или ждал шанса подняться по карьерной лестнице, такая возможность появилась. Начальником отдела продаж в екатеринбургском офисе стал человек из Перми, старшим финансовым советником — челябинский специалист. «Мы убили сразу двух зайцев: закрыли кадровые пробелы не людьми с улицы, а своими сотрудниками. Плюс дали им возможность развиваться. Вместо того чтобы, достигнув потолка у себя в городе, идти к конкуренту или перебираться в Москву в поисках лучшего предложения, они могут продолжать работать внутри компании, где все знакомо — сотрудники, продукты, процессы, — комментирует г-н Марчук. — По большому счету, в голове у новых руководителей ничего не меняется. Только появляется понимание, что у них теперь новая должность, новые задачи и горизонты. И новые зарплаты».
В итоге за три месяца работы в авральном режиме Евгению Марчуку удалось полностью сформировать один отдел: шесть сотрудников плюс руководитель — и почти на 100% укомп­лектовать второй. Как говорит он сам, цели набрать работников с большим опытом не было — чтобы не переучивать их, а готовить сразу в соответствии со стандартами БКС. Причем по-настоящему ситуацию спасли планы по открытию второго офиса: HR-специалисты целенаправленно и заблаговременно мониторили рынок и подбирали кандидатуры для работы на новой площадке. Этим специалистам сразу же предложили место в опустевшем филиале.
Кроме того, еще осенью 2010 г. БКС решил создать кадровый резерв, хотя, по словам г-на Марчука, особенных предпосылок еще не было: «В Москве собрали перспективных сотрудников, которые могут претендовать на топовые позиции. С каждым разговаривали о его планах, о том, как он видит себя в компании в дальнейшем. Это тоже стало серьезной подстраховкой. Удивительно, что такие интуитивные решения выстрелили в критический момент».

Читать весь материал в свежем номере ДК >>>