Оливер Зиверс: Здесь работает только 60% правил, применяемых в Германии

Науку управления Оливер Зиверс изучал в Гамбургском университете. Получив специальность, продолжил заниматься научной деятельностью. Настоящей школой менеджмента считает Россию. Здесь он с 1994 года: начинал региональным представителем компании Wrigley, а в 2001 году стал региональным менеджером ligne roset – компании, специализирующейся на современной мебели авторского дизайна. Сейчас подконтрольная господину Зиверсу территория объединяет около 20 стран. Вместе с партнерами открыл 35 магазинов, 10 из них находятся в России. Поэтому здесь Оливер проводит треть своего рабочего времени.

Оливер Зиверс
управляющий компании ligne roset по странам Восточной Европы

Я всегда понимал, что карьера не займет главного места в моей жизни. Душевный покой важнее. Не хочу каждый день чувствовать над собой некий потолок. Многие стараются продолбить его, чтобы попасть на новый уровень. А может, ее и нет вовсе, планки этой? Мне нравится развиваться по горизонтали. В должности регионального представителя я нахожусь уже пять лет. За это время никто меня не повышал и повышать не собирается. Я сам контролирую собственный рост и положение в компании, строя свою сеть магазинов и клиентов, – предела для меня нет.

Именно в России я сделал свои первые самостоятельные шаги в управлении. Произошло это в 1994 году, когда компания Wrigley направила меня на Дальний Восток, где я с нуля должен был выстроить систему дистрибьюции. Россия оказалась случайностью – я искал работу в международной компании, работу, связанную с путешествиями. Дальний Восток – он казался мне краем земли, местом неведомым и даже немного опасным, а моя работа представлялась сплошным увлекательным приключением. Конечно же, в Германии я не сидел без дела, но такого чувства ответственности никогда не было. Именно здесь я научился основам практического менеджмента. Во Владивостоке я был один: сам набирал людей, создавал офис, учился быть руководителем молодой команды. Это как человека, не умеющего плавать, бросили бы в воду. Дали необходимые инструкции и бросили. Захочешь жить – выплывешь. У меня же опыта не было, принципов работы – тоже.

Ориентировался на то, что знал в теории. Но, как выяснилось, здесь работает только около 60% правил, применяемых у нас. А на 40% мы ошиблись. Потом переделывали все заново. Вот самый невинный пример: мы раздавали подставки для жвачки и даже предположить не могли, что для русского человека они могут представлять какую-то ценность. Как же я удивился, когда увидел наши подставки в киосках, а в них – колготки, шоколадки – все что хочешь, только не жвачка. Пришлось потом следить, чтобы все использовалось по назначению.

Мне комфортно в России. Характер, видимо, у меня подходит для русской жизни – я не дипломат по сути, я более прямой, более эмоциональный и жизнерадостный, что ли. В немецком бизнесе много подводных течений, с которыми я бы вряд ли справился. В моей стране люди общаются и при этом с напряжением следят друг за другом, а вдруг что-то затевается за твоей спиной. Боже мой! Это не для меня. В России, конечно, есть интриги, но другого плана, да и они обходили меня стороной. Я иностранец и пребываю как бы вне системы. Быть может, именно это пограничное состояние, когда я нахожусь между двумя культурами, и позволило мне достичь успеха.

Россия – страна, от которой постоянно нужно ожидать какого-то подвоха. После дефолта пришлось уехать. Тогда примерно пятьдесят тысяч иностранцев покинуло Россию. Если честно, то не думал, что вернусь сюда. Но в Германии мне опять стало скучно – там идешь по тротуару и точно знаешь, что ты не упадешь и не провалишься, а здесь надо постоянно смотреть, в какую сторону ты делаешь шаг. Видимо, мне нужен этот адреналин. Здесь сильнее ощущаешь жизнь. Поэтому, когда в 2001 году я увидел объявление в газете: «требуется специалист для развития дистрибьюционной сети компании ligne roset в Восточном регионе», я сразу понял, что это моя работа.

Одним из главных принципов менеджмента считаю свободу подчиненных. Пусть они чувствуют ответственность за свои действия и решения. Чем больше ты даешь ответственности, тем больше они берут на себя. Надо задавать только линию, куда идти, намечать цель, а потом проверять результат. Остальное пусть сами решают. По такому принципу действуют и мои руководители. Мне предоставлена максимальная свобода. С руководителями я согласую только ключевые моменты. Может быть, поэтому у меня за все пять лет работы в компании не было серьезных проблем. Сейчас я контролирую работу магазинов в двадцати государствах. Но в России я провожу треть своего рабочего времени. Уникальность этого региона – в людях. Мы же работаем со стилем жизни, со вкусами. И если жвачку можно предложить кому угодно, то мебель не везде продается одинаково. Специально для России ничего конкретно не придумывается. Однако продукция, предлагаемая для русского рынка, отличается от той, что представлена в Германии. Там, например, продается около 80% корпусной мебели, покрытой белым лаком, здесь же предпочитают конструкции темного дерева. Особых исследований аудитории компания не проводит. Наши партнеры – владельцы магазинов – местные жители. Они лучше знают вкусы своих клиентов. И это очень нам помогает.

Своих партнеров нахожу по блеску в глазах. Может, это и очень эмоциональный подход для бизнеса, но по-другому я не умею. У меня нет подчиненных – только партнеры. Эти люди ко мне приходят уже с неким драйвом, желанием продавать именно нашу мебель. Так получается, что есть во всех моих партнерах что-то общее – образ жизни, чувство стиля, жизненные принципы. Выясняю это во время общения. А главное, никто из них не любит «выпендреж»: они выбирают утонченное, красивое, качественное, но не напоказ, а для себя. Это как разница между людьми, которым нужен большой яркий Porsche Cayenne с широкими колесами, и теми, кто предпочитает менее броские автомобили. Наш партнер ездил бы, например, на Audi, на Volvo или на Saab. С такими людьми мне легко работать. Важно, чтоб я был уверен в партнере, а вот кому он будет продавать нашу мебель, меня не касается. Вторая моя задача – поддерживать высокий эстетический уровень наших магазинов. В России очень мало обращают внимание на детали. А ведь это важно! Красивая отделка фасада – это еще не салон. Розетки, плинтусы, аксессуары, свет – все должно быть гармонично и стильно. Этому тоже приходится учить.

Отношения с партнерами воспринимаю как брак, который, заключив однажды, надо стараться сохранить до последнего. А если мы все же расстаемся, это потому, что другого пути уже нет, все возможности исчерпаны. Они все разные, мои партнеры. Есть суперкорректные, суперчеткие, платят день в день, когда хотят что-то изменить в магазине, звонят сначала мне, советуются, а есть более безразличные. Если же наши стандарты поведения на рынке не выполняются, то можно, конечно, контракт расторгнуть, а можно с людьми и поговорить, попытаться объяснить им еще раз, чего мы от них хотим. Я всегда даю партнеру шанс, пытаюсь с пониманием отнестись к его ситуации. Например, в восточных городах, где другая культура, другие традиции, не выполняются иногда и минимальные уровни продаж, но я не пристаю с расспросами и разговорами к моему партнеру, который там работает, потому что знаю: он любит нашу марку и старается делать все возможное. У него магазин в хорошем состоянии, он учит своих сотрудников – этот человек до сих пор на своем месте.

Работая в разных странах, я понял важную истину: если научишься говорить с людьми на одном языке, пределов для тебя не будет. Можно приходить в такие города и государства, где даже сама потребность в использовании твоей продукции еще не сформирована. Есть над чем работать! И пусть я останусь в этой должности еще лет десять – скучно мне не будет. Считаю себя очень счастливым человеком, потому что нахожусь в состоянии спокойствия и стабильности. Именно стабильность делает мою жизнь разнообразной. К тому же у меня всегда есть возможность найти то, чего у меня еще нет.