«Ключевой страх руководителя — как узнать, работают люди на удаленке или бездельничают?»

Харитон Матвеев, сооснователь компании Skyeng:

— Существует стойкое убеждение, что эффективно работать можно только в офисе. Я много раз слышал, что на удаленке трудятся только люди, которые ничего толком не умеют, и построить крутой бизнес, не загоняя людей в офис, невозможно. 

В Skyeng работает более 1 500 сотрудников, у нас есть офис в Москве, но в нем сидит примерно 10% от всего штата — в основном это руководители. Они должны находиться в офисе, потому что им приходится очень много общаться между собой и с другими работниками. На удаленке им будет очень сложно находиться в рамках одного контекста. Продакт-менеджеры, директоры по аналитике, разработке и методологии, дизайнеры — все они очень активно коммуницируют, и им намного удобнее сидеть в одном помещении.

А вот свои подразделения они уже могут строить на удаленке. Им вполне под силу набрать исполнителей и объяснить им все во время созвона. Руководителям среднего звена нет необходимости детально понимать все процессы и следить за динамикой сложного контекста.

Зачем вообще нужна удаленка? Почему бы не посадить всех в один офис? Система сотрудников, работающих дистанционно, не просто удобна — она выгодна для компании в целом.

Если я пытаюсь найти специалиста в Москве, это значит, что круг поисков зависит не только от моих потребностей, но и от места проживания работника. Не каждый захочет ездить из уютного пригорода в наш офис каждый день. К тому же, разыскивая нужного сотрудника здесь, можно выбирать из 8 млн человек. Если же искать человека во всем мире, то выбираешь из 200 млн. Очевидно, что шансы найти идеальную кандидатуру во втором случае будут выше.

Почему же талантливый разработчик живет в своем далеком уральском городке, а не в Москве, раз он так хорош? Многие не едут в столицу по семейным причинам, кому-то не нравится жить в большом городе. У нас есть несколько крутых ребят, которые всерьез заморачиваются на экологии и именно поэтому никогда не поедут в Москву. Они живут в собственных домах у речки, кругом зелень и воздух, им там классно. Еще есть особая категория — путешественники. У нас есть сотрудники, которые постоянно находятся в поездках, и мы рады друг другу.

Сейчас ни одна крупная компания не нанимает разработчиков на удаленку. А мы нанимаем, и потому у нас есть доступ к уникальным людям из городов, где нет сильных конкурентов, признающих только работу в офисе.

Кто обойдется компании дешевле, москвич или человек из провинции? Иногда удаленный сотрудник берет меньше, но далеко не всегда. Многие западные компании нанимают людей на удаленке, и есть немало работников, которые уже успели поработать с западными брендами.

Если человек может продать себя на мировом рынке, то я должен конкурировать за него с предложениями американских и европейских компаний, а не с компаниями Новокузнецка, где этот разработчик живет.

Ключевой страх руководителя — как узнать, работают ли люди на удаленке или бездельничают? Если сотрудники хороши в своем деле, нужно отказаться от уровня микроменеджмента и перестать следить за тем, отвлекался ли работник на соцсети, не развернул ли он свой сэндвич на полчаса раньше, чем начался обеденный перерыв, сел ли он за компьютер ровно в 9 утра или проспал? Все это несущественно. Руководителю нужно ставить перед человеком цели и спрашивать с него результат в оговоренные дедлайны. 

Я говорю, чего хочу достичь, а как сотрудник выполнит задачу, работая по часу в день, меня не волнует. Если результаты есть, то все круто. Если результатов нет, то уже надо разбираться, в чем проблема: в том, что планы невыполнимые, а сотрудник умничка, либо же сотрудник разгильдяй, и уже третий раз срывает все сроки — с таким человеком, конечно, стоит попрощаться.

А как мотивировать линейных спецов — например, сотрудников колл-центра? Для таких ребят мы делаем трекинг, жесткий контроль происходящего. У нас есть огромный классификатор типовых задач. Известно время, за которое можно успеть сделать каждую из них. Мы все фиксируем: во сколько человек начал работу, сколько он провел на рабочем месте, когда он отвлекался, сколько задач он сделал.

Конечно, не все люди созданы для удаленной работы. Если человек склонен к прокрастинации, легко отвлекается, не может контролировать себя — он вряд ли сможет работать дистанционно. Но все это легко выявляется во время собеседования. Для нас важно, есть ли у потенциального сотрудника опыт удаленной работы. Люди без него склонны испытывать психологические сложности. Им одиноко, не с кем поговорить, не с кем выпить кофе во время перерыва.

К тому же про удаленных сотрудников часто забывают, они бывают выключены из корпоративной жизни. Чтобы решить эти проблемы, мы заложили в культуру компании идею: удаленный сотрудник — такая же часть корабля, как и человек из офиса.

Если у нас встреча, то мы не забываем подключить наших удаленщиков, или по окончанию встречи рассказать им, как все прошло и до чего мы договорились. У нас раз в год есть общий сбор команды — мы знакомимся друг с другом, решаем интересные задачи.

Отдельная история — информирование и удержание сотрудников в общем контексте. Это сложно, но в информационных рассылках мы честно рассказываем о сложностях, новых проектах, результатах и вообще о том куда, идем. Есть группы в Slack, есть online-трансляции, во время которых мы отвечаем на ключевые вопросы удаленных сотрудников.

Когда в компании более 1000 удаленщиков, забывать о таком количестве важных людей нельзя. Это нужно вшить в корпоративную идеологию.