Отказ от тайны: как раскрытие данных о размерах зарплат влияет на работу компании

Компании, живущие по принципу «открытых зарплат», все чаще можно встретить в России. В таких фирмах все сотрудники знают, сколько получают коллеги, что может увеличивать производительность труда, но работает только при понятной системе мотивации персонала, пишет РБК.

Современные теории менеджмента зачастую основаны на минимуме бюрократии и максимуме открытости. В мире и России уже работают компании без начальников среднего звена и строгой иерархии, сотрудники нередко сами выбирают себе коллег и ставят задачи, но перейти на прозрачные отношения в сфере финансов решаются очень немногие. Чаще всего сотрудники фирм не знают, сколько зарабатывают коллеги и, тем более, начальство. В некоторых корпорациях за разглашение этой информации могут оштрафовать и даже уволить.

В России «открытые зарплаты» — исключительное явление, убеждена Елена Каминская, руководитель подразделения консалтинговой компании Strategic Business Partners, отвечающего за вознаграждение персонала. Как правило, у таких компаний плоское управление, ограниченное число должностей, а у сотрудников высока доля переменной составляющей в доходах. Обычно это стартапы или небольшие компании с дружным коллективом, у которого нет секретов друг от друга. По словам Каминской, в большой российской компании подобное зачастую невозможно:

Да, обсуждать зарплату любят все. Но оценивать ее правильно могут единицы. В большой структуре это может привести к конфликтам и снижению производительности.

Однако «открытые зарплаты» могут стать еще одним инструментом мотивации, если использовать их грамотно: сотрудник должен понимать, что то, как он работает, напрямую отражается на его доходах. Несколько директоров компаний, раскрывших данные о зарплатах, рассказали о своем опыте.

«Я отдал ответственность людям»

В марте 2017 года гендиректор и владелец ИТ-разработчика Mindbox Александр Горник раскрыл сотрудникам информацию обо всех зарплатах и бонусах в компании, в том числе сведения о собственных доходах. 70 сотрудников Mindbox отнеслись к нововведению оптимистично, так как увидели в новой системе возможность повысить свою эффективность и доходы.

Мы в компании увлечены новыми западными системами управления, вот и решились на эксперимент, — объясняет Горник.

Ежемесячные доходы сотрудников компании складываются из фиксированной части и бонусов. ​Компания поделена на десять команд, у каждой есть бюджет, который зависит от продаж, а после нововведения участники самостоятельно решают, кто и сколько бонусов получит в их дивизионе — в зависимости от вклада в общее дело.

После раскрытия доходов у каждого сотрудника появилось право просить прибавку к фиксированной части, но не больше, чем 20 тыс. руб. Для этого сотрудник заводит карточку в программе Trello и публично заявляет о своем стремлении зарабатывать больше. Решение принимается общим голосованием по компании, за прибавку жалованья коллеге должны проголосовать большинство сотрудников. С февраля по декабрь 2017 года 44 человека попросили повысить зарплату, и только один из них не получил желаемого.

Благодаря нововведениям выиграла и компания в целом, утверждает Горник, сотрудники стали больше и лучше работать. В 2016 году выручка Mindbox была 151 млн руб., а в 2017 году выросла на треть. Увеличилась на 6% маржинальность бизнеса. При этом доля фонда оплаты труда в расходах сократилась с 49 до 48%, а число сотрудников увеличилось на 6%.

Я отдал ответственность людям, они сами решают, какие задачи ставят как команда, кто из них что делает и сколько за это получает. У меня есть четкое нежелание руководить и контролировать людей, — говорит предприниматель.

Правила роста

В середине января 2018 года гендиректор агентства PR Partner (в компании работает 40 человек) Инна Алексеева подписала справки 2-НДФЛ для двух сотрудниц. Они трудятся на разных по рангу позициях, но за прошлый год получили по месту работы одинаковый доход. Причем обе знают доходы друг друга.

Та, что работает на более низкой должности (с меньшей зарплатой) и обладает меньшим трудовым стажем, старалась заработать больше премиальных. Ее более опытная коллега вкладывала гораздо меньше сил в работу. Она довольна базовой зарплатой, и это ее личный выбор, — подчеркивает Алексеева.

С момента основания агентства в 2006 году она не скрывает от сотрудников доходы их коллег. Все в курсе, кто сколько получает, в том числе и шесть начальников среднего звена и сама Инна: данные как о базовой ставке, так и о премиях можно посмотреть в специальном документе. В агентстве есть и такие специалисты, у которых ежемесячная премия больше, чем зарплата, разница между вознаграждением специалиста одного и того же уровня может достигать 200%. Те, кто регулярно получает премии и работает энергичнее остальных, — это кандидаты на рост.

Чтобы людям не было обидно, все знают и формулу, исходя из которой рассчитывается зарплата. Доходы сотрудников PR Partner сильно зависит от конкретных результатов: чем больше прибыли приносит сотрудник, тем выше его премия. Если же сотрудник не окупает собственную базовую зарплату в течение трех месяцев, то компания договаривается с ним о расставании, выплачивая две зарплаты в качестве компенсации.

Сразу становится ясно, кто работал эффективнее других, — резюмирует Алексеева. —Система создает конкуренцию и заставляет многих вовлекаться в процесс более глубоко. А тех, кто и без того вкалывает, справедливо награждает.

«Мешает менталитет»

Внедрить систему «открытых зарплат» даже в небольшой компании бывает тяжело. Например, гендиректор и сооснователь социальной сети для врачей «Доктор на работе» (в ней трудятся 46 человек) Станислав Сажин попробовал, но не вышло.
Сначала все шло хорошо.

Мы передали право принимать важные решения, например финансовые, наем и увольнение, нескольким группам из трех-шести сотрудников, которые избираются один раз в два года всем коллективом, — вспоминает Сажин. — Сотрудники втянулись, начали участвовать в управлении, расходы и доходы компании стали прозрачными.

Но дальше дело не пошло. По принятым правилам, если сотрудник хочет зарабатывать больше, он должен озвучить нынешнюю зарплату и поставить вопрос о повышении на собрании коллег.

Когда Сажин объявил, что хочет ввести систему «открытых зарплат», а финансовую компенсацию сотрудника будет определять не линейный руководитель, а его коллектив, подчиненные восприняли новость в штыки. Они устроили бунт и отказались идти на такой шаг. Бизнесмен уверен, что причина кроется в российском менталитете и в страхе: те, кто зарабатывает много, испугались, что у них отберут часть доходов, а те, кому платят объективно мало, чувствовали стыд. В итоге от практики обсуждения зарплат друг друга пока отказались.

Человек в России счастлив, если живет лучше, чем сосед, а значит, вероятность того, что работа компании может быть парализованной из-за жалоб о несправедливо высоких зарплатах, в принципе высока, — уверен Сажин. 

Григорий Финкельштейн, партнер и руководитель направления «Управление кадровым потенциалом» компании «Экопси консалтинг», отмечает, что система открытой коммуникации стоит дорого.

Все сотрудники на сопоставимых должностях должны быть высококвалифицированными и высокооплачиваемыми, соревноваться должны работники примерно одного уровня. В такой компании один человек не может получать 10 тыс. руб., а другой — 1 млн. Все должны получать большие деньги.