Отсекающий лишнее

досье
Сергей Нудельман
Родился в 1956 году.
Образование: 1979-1985 гг. — Свердловский государственный медицинский институт.
Карьера: 1985-1989 гг. — ГКБ № 23, врач-хирург в отделении челюстно-лицевой хирургии;
1989-1993 гг. — Свердловская городская косметологическая лечебница, главврач;
с 1993 г. — директор и хирург Центра косметологии и пластической хирургии.
Семья: женат с 1979 г., воспитал двух дочерей.
Увлечения: популярная классическая музыка, джаз, современная живопись.
Член совета попечителей Благотворительного фонда поддержки Уральского симфонического оркестра.

Прежде здесь находился тубдиспансер. Ветхое деревянное строение на полуразрушенном фундаменте — таким осенью 1989 г. увидел вверенное ему хозяйство Сергей Нудельман, будущий руководитель городской косметологической лечебницы. Внутри было не лучше. В коридоре цокольного этажа женщина-главврач, сопровождавшая коллегу при осмотре, показала отметину на стене — уровень, до которого по весне добиралась вода. Напоследок сказала: «Не обижайтесь, но я просто счастлива избавиться от этого здания!» Вскоре на месте деревянной развалины зиял котлован. А хирург Сергей Нудельман осваивал азы строительства и бизнеса — денег, выделенных городской администрацией, хватало только на начальный этап работ.

Кому принадлежала идея открыть в столице Урала косметологическую клинику?

— Администрации Екатеринбурга. Вообще, подобная клиника должна быть в каждом городе. Но, пока в стране дейст­вовал «кодекс строителя коммунизма», красоту считали излишеством, косметологические больницы работали только в Москве и в Ленинграде. Досадное упущение решили исправить в 1989 г. — администрация города выделила помещение на Московской, 19 и пообещала сто тысяч рублей. Не очень большая сумма даже по тем временам. Ведь начинать пришлось с нуля — не было ничего, даже стула. А в здание было просто страшно зайти.

И вы решили все снести: с нуля так с нуля

— Устраивать косметологическую больницу в здании, где лечили от туберкулеза... Сами понимаете Без рекон­струкции — никак.

У вас не вызывало досаду, что вместо создания клиники пришлось окунуться в строительные перипетии?

— Во-первых, у нас не было вариантов — другого помещения никто не предлагал, а в этом работать было невозможно. Во-вторых, был личный интерес — к тому времени я уже кое-чего достиг в челюстно-лицевой хирургии, а пластика открывала новые возможности для роста.

Пластическая хирургия тогда вообще существовала в России?

— В основном — на уровне восстановительной. Совершенствование человеческого тела если и практиковалось, то крайне ограниченно.

Не страшно было пойти в новое направление в медицине?

— Ну, не совсем новое — рекон­структивная хирургия у нас была. Только применялась для коррекции последствий травм, полученных на войне, и принципиально отличалась от мировой пластической хирургии, большая часть которой — именно эстетическая хирургия и совершенствование внешности. В 1993 г. я впервые побывал в зарубежной клинике, в Израиле, и просидел там целый день в библиотеке — меня поразил огромный объем специальной литературы по эстетической хирургии. Именно там я осознал, насколько мы отстаем от мирового уровня. А тогда, в 1989 г., скорее интуитивно почувствовал — здесь есть куда идти. Но за такую возможность пришлось бороться: строить, создавать заново и учиться заново, зарабатывать деньги на строительство и развитие.

С чего вы начали?

— Рядом стояло еще одно маленькое здание, не столь запущенное, как наше. И мы обосновались там, примерно на 50 квадратах: одно косметологическое кресло, один косметолог, кабинет иридодиагностики, кабинет эпиляции. Разместили объявления на радио, в газетах, в трамваях — и люди пошли.

Наверное, легко было зарабатывать на неизбалованных постсоветских потребителях

— Возможно. Но в первую очередь я — врач. Мой главный принцип: не делать ничего бесполезного или вредного для пациента. Если берешь деньги — должен обеспечить результат. Поэтому мы начали с того, что умели, а за пластические операции взялись только в 1991 г., когда подготовили специалистов. Но тогда нам приходилось делать их в военно-медицинском госпитале — своей базы не было. Чтобы заработать на операционные, я привлек разных специалистов, в том числе из других больниц, и мы стали выезжать врачебными бригадами в область, на север — в Ханты-Мансийск, Тюмень... Проводили обследования, консультировали.

Из врача вы переквалифицировались в бизнесмена

— Никогда не считал себя бизнесменом. Врачом — да. Оперирую до сих пор и с большим удовольствием. Собст­венником — да. Причем с момента появления первого сотрудника, хотя сам тогда был муниципальным служащим. Собственник — это вопрос не статуса, а ответственности. Я ее принял на себя, перетягивая людей с насиженных мест, и должен был обеспечить им фронт работы, достойную зарплату и уверенность в завтрашнем дне.

Исключительно бизнесменом себя не считаю — причем категорически. Мне неинтересны деньги сами по себе. Они — средство, необходимое для свободы, для профессионального роста. Нам приходилось оплачивать обучение, оборудование, и мы искали возможности заработать.

Городская администрация разве не финансировала этот проект?

— Она выделила деньги на рекон­струкцию здания, которые закончились, когда появился первый этаж. На дальнейшее строительство, тем более на развитие, средств не было.

К 1991 г. стало очевидно, что дышащее на ладан государственное здравоохранение не в состоянии вытянуть начатый проект. Тем более на тот уровень, к которому стремился Сергей Нудельман. Денег, выделенных городской администрацией, становилось все меньше, а он, словно не замечая этого обстоятельства, заставлял проектантов переделывать планировку здания, с каждым разом наращивая площадь будущей больницы. Вообще-то желающих инвестировать в строительство особняка в центре города было много, но Нудельман, не желая потом расплачиваться уже расписанными под палаты и операционные квадратными метрами, такую «помощь» отвергал. Пока не появился инвестор, готовый вложиться именно в клинику, а не просто в ликвидную недвижимость.

У вас был образец для подражания?

— К тому времени я видел лишь государственную клинику в Москве, но она не впечатлила: неоправданно большая, нерациональная. Так что поначалу руководствовался только здравым смыслом и врачебным опытом. Это должна была быть небольшая, но полноценная больница со своими операционными, стационаром, пищеблоком, прачечной. Мы хотели быть полностью автономными. Я понимал, что рано или поздно нам придется стать независимыми от государства. Тогда частного здравоохранения еще не было, но я не сомневался, что когда-нибудь мы к этому придем.

Откуда такая уверенность?

— От ума недюжинного. (Внимательно смотрит, оценил ли журналист иронию.)

А серьезно?

— Я видел — перспектива у нашего дела есть. Но без серьезного финансового вливания результата не достичь. А денег не было не только у городской администрации — у государства: оно с трудом удерживало здравоохранение на плаву. Зато в стране появились предприниматели, и в правительстве заговорили о том, чтобы привлечь частный капитал в государственный сектор. Активно создавались общества с ограниченной ответственностью. Вот и у нас появился инвестор.

Это была дружеская помощь?

— Нет, вложение в перспективное дело. Обоюдовыгодное. Сами по себе деньги ничего не решают. Нужен человек, который заставит их работать. У этого человека были необходимые средства, у меня видение — что и как необходимо делать.

А администрация Екатеринбурга

— Муниципалитет стал третьим соучредителем Центра косметологии и пластической хирургии. Со временем мы его долю выкупили, кстати за очень приличные деньги. Никогда никого не обманывал, поэтому, наверное, и конфликтов не было. Я считаю, лучше немного потерять, даже в убыток что-то сделать, чем обмануть. Например, мы поначалу не умели определять, какой процент от заработанного платить специалистам, и в результате бывало, что они получали намного больше руководства клиники. Но задним числом мы ничего не переигрывали, правила не меняли. Зато и сотрудники нас не обманывают. Один раз за 17 лет был случай, и то он сразу на поверхность вылез — атмосфера у нас такая, нетерпимая для непорядочных людей.

Честный бизнес в эпоху первоначального накопления капитала — это донкихотство какое-то, не находите?

— А знаете, порядочность всегда окупается. Возможно, к нам тогда и никакие криминальные структуры не приставали потому, что у нас был честный бизнес. Кстати, так называемые инвесторы с сомнительной, мягко выражаясь, репутацией были, предлагали очень большие деньги: на здание в центре города многие заглядывались. Обошлось без конфликтов.

Теперь вы единоличный собственник?

— Нет, тот человек, который тогда выступил инвестором, остался соучредителем. Но преимущественная доля у меня.

Сергей Нудельман из породы перфекционистов — прошло 18 лет, а он все еще строит свой центр. Первое здание площадью 3,5 тыс. кв. м появилось в 1996 г. В 2007 г. надстройка двух этажей увеличила его площадь до 4,6 тыс. кв. м. Косметологическая лечебница превратилась вначале в клинику пластической хирургии, затем трансформировалась в многопрофильное предприятие.

От прежнего времени остались только три отделения — пластической и эстетической хирургии, косметологии и дерматохирургии. Пять лет назад открыли отделение гинекологии — теперь, наряду с Москвой и Питером, здесь действует тренинговый центр, обучающий российских хирургов высоким технологиям. Три года назад занялись антивозрастной медициной. Самое «юное» отделение — травматологии и ортопедии.

Большинство операций, которые выполняются в клинике Нудельмана, — сочетанные. Корректируя внешность, пациенты решают и проблемы со здоровьем: фибромиомы, киста почки, геморрой, варикозные вены, грыжи, холецистит — список можно продолжить.

А Сергей Нудельман вынашивает новые планы. Летом 2008 г. собирается открыть шесть встроенных операционных германского производства. К началу 2009 г. завершатся начатые в 2006 г. реконструктивно-строительные работы, которые увеличат площадь еще на 1 тыс. кв. м.

Вам не кажется, что прежнее название теперь слишком скромное для вас?

— Да-да, надо было назвать «У Сержа», — Нудельман со смехом рассказывает, как на заре российского бизнеса молодые ребята-рекламисты принесли ему несколько вариантов названий, в числе которых было и такое.

Не сказать, что клиника выглядит скромно

— А нам хотелось построить здание, которое украсит город. Конечно, более простой вариант обошелся бы дешевле. Но красивое здание в центре Екатеринбурга — это часть имиджа: и города, и клиники, и моего тоже. Для меня это важно, я люблю, когда красиво.

Во всем?

— В профессиональном плане. Например, в нашей клинике пациенту за его деньги должны предоставить лучшее из того, что возможно. Для личного потребления мне нужно не так уж много. (Есть корпоративная легенда о том, как сотрудники уговорили Сергея Нудельмана, ездившего на видавшей виды «Волге», сменить машину: клиника проводит международные конгрессы — перед ино­странными и российскими коллегами как-то неловко. Под давлением обстоятельств Нудельман приобрел корейский мини-вэн (!), чтобы встречать делегации, возить пациентов, дюары с азотом, оборудование. Первую хорошую машину приобрел не так давно, прежде все разговоры об иномарке заканчивались резюме: «Лучше мы купим еще один французский наркозно-дыхательный аппарат!»)

Можно ли сегодня, начав с нуля, повто­рить ваш успех? Или новичкам на этом рынке делать нечего?

— А какой успех? Какие вы задачи перед собой ставите? Стать «как Нудельман»? Окупить свои деньги? Или — оказывать помощь людям? Первое невозможно, ибо каждый подходит к бизнесу по-своему. Второе — вполне вероятно: рынок достаточно велик и растет. Но, наверное, это не лучшая область для инвестиций. Есть сферы, где деньги зарабатываются проще, хотя мне сложно оценивать — в других видах бизнеса я не участвовал. Сужу по тому, что ко мне часто обращаются с подобными вопросами. Некоторые даже приезжали с потенциальными инвесторами за консультацией, как открыть клинику. И, насколько мне известно, инвесторы им денег все-таки не дали. Думаю, просто поняли, как это сложно — медицинский бизнес. Он дает возможность жить хорошо, только если ты готов постоянно и не жалея средств инвестировать в образование, оборудование, технологии.

Появление новых направлений — это диверсификация бизнеса или закономерное развитие?

— Красивый человек должен быть здоровым. Только косметологии или пластической хирургии, то есть внешнего воздействия, недостаточно. Многие, например, приходят на эстетические операции с проблемами щитовидной железы. И мы лечим эти патологии, потому что они влияют на результаты операции. По этой же причине открыли гинекологическое направление. У больных ожирением, как правило, проблемы с суставами, и мы ввели отделение травматологии и ортопедии. При этом многие сегодня хотят получить не только лечение, но и высокий комфорт. Кстати, иногда проблемы вообще заложены на генном уровне, мы проводим эти обследования совместно с венской лабораторией

В России их не делают?

— Делают, но не так хорошо.

Где, на каком этапе вы остановитесь?

— Я бы не сказал, что мы не останавливаемся. Наоборот, каждый следующий шаг мы делаем осторожно: только после того, как осмыслили предыдущий.

Но вы же не можете в принципе охватить все?

— Мы выбираем определенный слой: то, что необходимо для обеспечения качества операций. Стремимся свести к минимуму риск осложнения, хотя такая вероятность всегда существует. Мы не говорим: «Давай деньги, тебя быстренько прооперируют — станешь красивым, а что с тобой дальше будет — нас не волнует». Среди наших пациентов много людей обеспеченных, готовых тратить деньги на заботу о здоровье родственников и близких. Знаете, как мы начали заниматься суставами? Наш пациент попросил помочь его пожилой родственнице с переломом шейки бедра. Обычно таких пожилых людей не оперируют — больные залеживаются, начинаются пролежни, присоединяется инфекция, и они уходят из жизни А мы сделали нужную операцию, заменили сустав, и пациентка отправилась домой на своих ногах.

Но вам-то зачем это надо? Это ведь все-таки бизнес, а не благотворительность.

— Это уже не вопрос зарабатывания денег — это вопрос нашего профессионализма. Надо развиваться. Ограничиваться удалением бородавок нам неинтересно. И несолидно для нашего имиджа. Потому что мы — лучшие.

Мне сказали, что у вас на некоторые операции очередь на два месяца вперед расписана.

— Большинство услуг мы не рекламируем — только недавние или совсем новые. Наши «агенты» — наши пациенты. Около 50% наших пациентов — жители Екатеринбурга. Остальные приезжают из других городов, например 5% — из Москвы, около 10% — из-за рубежа, а мы ведь не продвигаемся специально в столице и за границей. Количество клиентов определяется тем максимумом, который мы можем принять без ущерба для качества лечения и комфорта пациентов. И поток никогда не снижался, даже в кризисные годы. Наоборот, когда происходят социальные потрясения, люди вкладывают деньги в себя. У меня была пациентка, которая копила деньги на квартиру, а после дефолта пришла к нам со своими накоплениями и сделала омолаживающую операцию. Кстати, про дефолт. Помню, в августе 1998 г. я первым делом велел поварам закатывать по 50 банок помидоров и огурцов — боялся, что пациентов кормить будет нечем. Ничего, все обошлось. Заготовки потом сотрудники съели.

Почему иностранцы сюда едут — дешево?

— Вопрос доступной цены на высокотехнологичную услугу, конечно, важен, но, думаю, важнее сервис. За сто евро в день они здесь получают полноценный послеоперационный уход, реабилитацию. Большинство же клиник, в том числе и западных, его не предоставляют.

Тогда почему не поднимаете цены до мирового уровня?

— Потому что мы работаем в Екатеринбурге. И цены должны соответствовать уровню жизни на этой территории. Нельзя же рассчитывать исключительно на приезжих.

Вы не планируете открывать филиалы?

— Нам все время предлагают — в Калининграде, в Москве, в Сочи, за рубежом. Нет. Всегда отказываюсь — филиалы невозможно проконтролировать с точки зрения качества. Не могу быть уверен, что найду кадры, что специалисты будут работать как мы, в нашем духе.

Своими сотрудниками и отсутствием текучки кадров Сергей Нудельман гордится не меньше, чем медицинскими достижениями центра. И от него не услышишь жалоб на нехватку или плохую подготовку специалистов, хотя за 18 лет штат центра вырос с шести сотрудников до 250.

В вашем бизнесе что главное: люди, оборудование, технологии?

— Начинается все с людей. Специалисты с высоким творческим потенциалом обозначают, какие нужны технологии и оборудование, чтобы реализовать их профессиональные амбиции.

Специалистов хватает? Все жалуются, что у нас в России низкий уровень подготовки кадров.

— Мы не рассчитываем на готовые кадры. Берем людей с базовой подготовкой, определенным опытом и учим. Каждый из наших специалистов прошел стажировку в зарубежных клиниках. Сейчас уже и к нам оттуда приезжают за опытом.

Не боитесь, что выучите людей, а они уйдут?

— От нас сами редко уходят, очень редко.

Поделитесь рецептом, как удержать квалифицированные кадры?

— Возможностью реализации творческого потенциала и хорошей зарплатой. Плюс социальная сфера: защита и под­держка в сложной ситуации.

Говорят, люди к хорошему быстро привыкают, социальная защита — занятие неблагодарное.

— На самом деле, благодарное, тем более что люди не в безвоздушном пространстве живут — общаются с коллегами, друзьями, сравнивают. И потом, к мужьям и детям, квартирам хорошим тоже привыкают. Так ведь это замечательно, когда человек привыкает жить хорошо и стремится к большему!

Привычка к хорошей жизни иногда убивает стремление к большему.

— Знаете, нужно не бояться работать с личностями, тогда все само собой выстраивается.

А что такое — личность? Не в общем плане, а в бизнес-процессе?

— Человек, который, развиваясь сам, может создавать и развивать общую систему. За счет собственных качеств — у него есть идеи, желание принять на себя ответственность и умение работать по общим правилам.

Индивидуальность и умение работать по общим правилам — в этом нет противоречия?

— Да, с такими людьми тяжело работать. Но наиболее умные понимают, что действовать по общим правилам — значит расти самому и давать развиваться тем, кто рядом. Это важно. Причем эти общие правила гораздо выше среднего уровня — их устанавливает личность.

Где та грань допустимого доверия, что можно передать специалистам?

— Когда я только стал начальником, все контролировал сам, вплоть до покупки унитазов, выключателей — каждый квадратный метр. (Были трагедии: купил себе немецкие брюки большого размера — невероятно трудно тогда было найти, полез на строительные леса и порвал их в первый же день.) Для меня было сложно указывать людям на недостатки работы, заставлять их исправлять — пришлось преодолевать себя.

Не надо бояться того, что люди могут сделать ошибку и что-то испортить. Я понял: главное — четко определить для себя границы по рискам для пациентов и для бизнеса и увлекающихся людей за эти границы не пускать, а все остальное приложится. Теперь у меня все делают специалисты, а я занимаюсь только тем, что мне интересно.

Вы совсем отстранились от управления?

— Наоборот, я стал немного меньше оперировать и больше времени уделять бизнесу. Но не хозяйству, как это было в первые годы, а именно организации работы. Это необходимо, потому что центр становится большим.

Или вам стало это нравиться?

— Нет, оперировать интереснее — там результат нагляднее: сразу виден!