Павел Чернавин: Потеря – это годы, а не деньги

Я десять лет был банкиром и сидел по ту сторону баррикад – мне было совершенно непонятно, как это – не суметь вернуть кредит? А сейчас сам не могу отдать деньги банку. Не судите, да не судимы будете, ибо каким судом судите, на тот и попадете. Только сейчас я понял всю глубину этого зеркала.

Воробьи в цехах летали, работал один пресс – таким я принял завод. И столько жизни пришлось потратить, чтобы всю эту махину запустить. Зато хорошо помню, как в один момент подъезжаю к заводу – с порога докладывают: «Пришла сцепка 20 вагонов – комплектующие для наших автомобилей». Подъезжаю к корпусу заводоуправления – десять автовозов в очередь ждут твою продукцию. Стоят, потому что спрос большой. И так это мне сердце грело. Как представлю, что машины через полчаса разойдутся в Томск, Омск, Тюмень – по стране... Все крутится-вертится, люди ходят по заводу улыбаются, настроение у всех хорошее. Были такие времена. Вот тогда я тот самый драйв от бизнеса получал.

Но я узнал и другую сторону, когда сидишь, как медведь, и от всех отмахиваешься: одна проблема, другая, третья… Где-то прикрикнул и тут же перед кем-то оправдываешься – смысла и радости нет в таком бизнесе. Но бросить его – не хочу. Я вложил в это дело все, что имел.

Я однажды приехал в Новоуральск и увидел эту махину – полноценный автомобильный завод под боком. Так и заболел идеей создать на Урале автомобильный кластер и вообще выйти в перспективе на уральский автомобиль. Идея сначала многим казалась невыполнимой, но тем больше я загорался. Идеальнее место трудно найти – оборонка рядом, технические кадры рядом, есть все ресурсы. Поездки в Китай меня укрепили в этом решении. Ведь 15 лет назад в Китае фактически не было автомобильной промышленности – лишь несколько заводов, построенных еще советскими инженерами. И за 10 лет там появилась мощнейшая автомобильная промышленность, думаю, сейчас самая мощная в мире.

Если хочешь кого-то в бизнесе обогнать – надо обгонять на новых решениях, на инновациях, как бы это слово ни ругали. Если встаешь на проторенную дорожку – всегда будешь отставать. Когда Россия кинулась в гонку за двигателями, евростандарт 2, 3, 4 – это сразу провал, это несерьезно все. Надо понять – на этом пути мы всегда отстающие. Прохоров сейчас взялся за гибридный Е-мобиль – и идея правильная, и направление верное. У меня задача была сложнее, хотя бы потому, что у меня нет таких капиталов, а есть огромный завод, который не может быть не загружен. Поэтому мне нужен был массовый продукт, его я и искал. Запустить, загрузить, добиться глубокой локализации. Планы были расписаны на 7 лет. Тогда и должен был появиться уже наш автомобиль. Я в это свято верил в то время. Верю и сейчас.

Попасть в продукт – это и есть та самая бизнес-удача. Нам повезло – мы правильно выбрали модель китайского автомобиля марки Geely. Бюджетность, надежность, ремонтопригодность – всем этим требованиям выбранная модель отвечала. Неслучайно же в Китае Geely используется как такси. Нам именно такая рабочая лошадка и была нужна. Все сошлось в одной точке. Автомобили у нас как пирожки уходили. Проблем не было – ни со сбытом, ни с производством. Мы даже занялись реконструкцией завода, чтобы запустить площадку мощностью 100 тыс. автомобилей.

В свое время я многих людей увлек этой идеей, и поначалу мы действительно достигли значительных результатов. За 2007 год у меня было 440% роста. Мы вышли на хорошие показатели всего за один год. Если в 2006 году объемы были 600 млн, то в 2007-м – уже 2 млрд 600 млн. Марку Geely в России раскрутили мы. Бизнес по сборке автомобиля все расценивали как перспективный. На первое совещание, где обсуждалась сама идея кластера, мы пригласили 80 компаний. Мы автомобиль разобрали на части и честно сказали: ребята, каждый приходит – смотрит, решает, что готов делать. Из 80 предприятий 34 согласились сразу.

Мы успели продать примерно 6 000 автомобилей. И тут начались проблемы. И самое обидное, что они были связаны даже не с пресловутым экономическим кризисом. Китайская тема на уровне государства не поддерживается. Это, конечно, неправильно, ну и бог с ним. Можно было и без государства обойтись – помогать мне не надо было, лишь бы не мешали. Банки готовы были кредитовать. Мне не хватило единственного документа – разрешения на промышленную сборку. Его-то власти мне и не дали. Убивает это – ведь страна не теряла же при этом ничего. Я пришел на завод, где трудились 600 рабочих, в пик производства – 2 100. 60% сборки приходилось на отечественную сторону, а некоторые детали уже были локализованы в области – выгода всех сторон, видимо, была очевидна только мне.

Обидно тем сильнее, чем менее понятна логика таких решений. Я бы еще понял, если бы сделали так, как в свое время поступил Китай. Он ввел 200-процентные таможенные пошлины и защитил своего производителя от конкуренции, при этом сказал: хотите продавать в Китае – пожалуйста, создавайте производство, мы гарантируем стабильную политику и законы на 10 лет – вперед, будем помогать. Вот так Китай и становился державой.

Что делается у нас, в чем наша дурь? Ввозные пошлины не меняют, но появляется один пунктик: на кузов автомобиля пошлина не ниже 5 000 долларов. В результате получилось: если ты завозишь автомобиль готовый, полностью собранный в Китае, – это не просто дешевле. Считайте сами: его себестоимость с учетом растаможки, доставки – 7,5 тыс. долларов. А если ты завозишь автомобиль в разобранном виде – его стоимость 14 тысяч. Возникает вопрос: а на кого сработали? Я не понимаю этого. Никто не понимает. Хотите защитить национального производителя – введите повышенные таможенные пошлины – но для всех. И если уж ограничивать – надо ограничивать ввоз готовых автомобилей. В кризисный 2009 год было продано 9,5 тыс. автомобилей Geely, но они были импортированы. Кому помешало это производство в закрытом городе?

Сражаться с государством – сражаться с ветряными мельницами. Когда это постановление вышло – у меня волосы дыбом встали. Потому что я уже принял больше 1 000 человек для сборки легковых автомобилей. И тут – в один час легковая тема в стране закрывается. Причем не ты ее закрыл, не рынок, не кризис, не конкуренты победили – вот что принять труднее всего. И сразу – проблемы как снежный ком стали собираться.

В конечном счете бизнесмен всегда виноват сам, я не сваливаю эту вину на кого-то. Я сам не учел «политические риски». Ну ладно бы ошибся в продукте, в ресурсах. Когда ты убежден, что все делаешь правильно, у тебя все получается, ты придумываешь идею и инвестируешь капитал – но росчерком пера тебя из процветающего бизнесмена превращают в «проблемного». Это раздражает. Была вложена душа, деньги, пять лет жизни. Все срасталось, и вдруг резко из одного состояния ты попадаешь в другое.

В августе я был еще бизнесмен, в октябре – я уже проблема. Дальше – хуже. Китайцы увидели, что на заводе творится, быстро поняли, что сотрудничеству конец, и на последней сделке нас кинули. Событие произошло, вспять ничего в жизни не вернуть. Возникли проблемы – что надо делать? Решать. Мобилизовать все силы – иначе никак нельзя.

Люди, с которыми ты работал, начинают ломаться и предавать – такой удар выдержать сложно. Многие тогда сломались. Кого-то я могу понять: сломался и ушел. Тех, кто, уходя, стал что-то растаскивать – металл, запчасти, – этих не понимаю. Все, кто готов был остаться работать, встать в строй и вытаскивать компанию, – те и работают. И таких тоже много. А временщики быстро отсеялись. Было много сложностей, но я рад, что костяк остался. В декабре 2007 года выручка была 500 млн, а в мае 2009-го – 2,5 млн. Какой бизнес может пережить падение в 200 раз?! Не на 200% – в 200 раз!

Опустишь руки – все потеряешь. Мне нравится выражение «случайность – это непознанная закономерность». Когда совсем приперло и состояние мое было близким к сумасшествию – понимал, что в одиночку уже не вытянуть, а боеспособной команды нет, – здесь-то я и нашел новых людей. Все меры, которые пришлось принимать, – они же непопулярны. Увольнять, не платить, сокращать, урезать, снимать, останавливать – никому не нравится. Когда режешь по живому – никто не разбежится тебя поддерживать. Сначала мы коммунальный заказ нашли, затем – оборонный, потом поняли, что рынок полностью, слава богу, не умер. Но пока ясно – на несколько лет легковое направление придется забыть.

Многие подвели меня, многих подвел я. Я жил под двойным прессингом – одновременно приходилось перед одними оправдываться, на других тут же орать. Словом, осень 2008 года и начало 2009-го, какими они были у меня, – врагу бы не пожелал пережить. Те же компании, что взялись за локальное производство запчастей, серьезно потратились – и хлоп! – а завтра программы и фронта работы нет. «Родной, во что ты нас втянул в такое?» – эти их слова я слышал, и не раз.

Роль пожарного мне хорошо теперь знакома. В кризис я то одно тушил, то второе, то третье – то рубильник отключат, то отопление. А делом реальным не занимался. А это же неэффективно. Нормальный бизнесмен что должен делать? Кровь вливать в бизнес: искать инвестиции и заказы, заниматься стратегией, а не бегать по заводу, затыкая щели и проверяя рубильники.

Чтобы не сорваться – уходил в выходные копать, косить, строгать, гвозди забивать: решил элементарно делать что-то руками, чтобы отключать голову. Часы отчаяния были, я не скрою. Особенно тяжело в момент, когда у тебя все начало на глазах рушиться. Еще вчера все складывается, а сегодня уже все рушится, и еще лавина накрывает. Я стрессоустойчив. Но ты можешь держать стресс день, два, неделю. А когда ты в стрессе целый год – отчаешься.

На кольце Соломона была надпись: «Все пройдет». А внутри – ее продолжение: «И это тоже». Ну, выпало мне пройти такое испытание. Зачем-то, значит, оно было послано – надо пройти через него. Пройдешь – все и наладится. Но время, когда завод трясло, – самый сложный период моей жизни.

Наверное, это испытание было мне дано за чересчур успешную предыдущую жизнь в бизнесе, и многие мои проблемы сейчас – отражение необычайного успеха в 2006-м, 2007-м. До 50 лет у меня вообще все было очень удачно – крупных неприятностей в карьере не случалось. Все на диво хорошо срасталось, а объемы производства были просто невероятными. Чтобы их обеспечить, пришлось взять кредит. А когда производство остановилось – кредиты вернуть я не смог. Бурный рост требовал увеличения оборотки и вливаний, плюс я затеял реконструкцию завода, к тому же присмотрел завод за рубежом, на котором можно было выкупить оборудование и вывезти сюда.

В определенный момент Господь решил щелкнуть меня по носу. Я наказан, потому что настолько был уверен в успехе, что ни на кого не оглядывался. До этого в жизни все получалось. Я просто не привык не побеждать. Надо было быть осторожнее, надо.

Я со многими директорами, бизнесменами общаюсь – основные сложности сейчас у тех, кто в 2008-м начал модернизацию производства. Сложнее всего тем, кого, как и меня, долбанули на переправе. Те, кто был «в товаре», быстро отошли, металлурги тоже восстановились. И у всех бывших производителей настрой один: «Я больше никогда не буду инвестировать в это». А без производства наша страна – сырьевой придаток, не более.

Я потерял пять лет жизни и вернулся сейчас в 2006 год. Я все измеряю, особенно потери, годами – не деньгами. Я потерял очень много. Но деньги можно снова заработать. А годы потерянные жаль. Мне 53 – запал еще есть, возможности есть. До сих пор считаю – хорошая идея прорастет. Я продолжаю искать партнеров – ну не с одними, так с другими получится. Просто стал осторожнее.

Доверять буду меньше людям. Раньше я был уверен – нужно делегировать полномочия и ответственность, стараться людей заинтересовать. Мелочный контроль – это было не мое. Давал участок работы и контролировал только по конечному результату. Оказалось – неправильно это. Вывод один – меньше доверять людям. В бизнесе надо только так. Раньше мне как казалось: ну уж со мной-то точно такого не будет – ведь все только от меня зависит. Ан нет. Многое иногда зависит от обстоятельств, противостоять которым нельзя.

Я жалею, что все это со мной произошло не в 35 или 40 лет. Но счастлив, что и не в 70. Потому что в 70 я бы, наверное, опустил руки и подводил итоги. У меня еще есть время. Хотел свою идею реализовать к 50-ти, ну реализую к 60-ти. Мы сейчас в процедуре банкротства. Но ведь банкротство может закончиться тотальной распродажей, а может – оздоровлением. Мы сохранили предприятие как работающее производство. Это главное. Мы активно ищем инвестора, тогда сможем подписать реструктуризацию с кредиторами и за несколько лет все вернуть на круги своя.