Почему в компании должны быть неудачники? МНЕНИЕ эксперта

Руководитель рассказывает, почему так важно, чтобы в компании были люди, перенесшие серьезные неудачи. Сегодня в рубрике «Своё дело» - пример Джеффри Стибела, который считает, что именно неудачи помогают человеку более четко анализировать свои поступки и выстраивать более успешные схемы в чем бы то ни было.

«Harvard Business Review Russia» пишет, что стена неудач, по версии Стибела  — это часть выстраиваемой корпоративной культуры, в которой сотрудники могут рисковать. При этом эксперт приводит свои самые любимые цитаты о провалах:

• «Успех — это умение сохранить энтузиазм в череде неудач» — Уинстон Черчилль
• «Я не потерпел поражение, а обнаружил десять тысяч способов, которые не работают» — Томас Эдисон.
• «Ошибки — дань, которую мы платим полнокровной жизни» — Софи Лорен.

Джеффри Стибел вспоминает, как однажды вечером он вместе с секретаршей собрал три десятка подобных цитат. Все их написали на большой белой стене в зале для отдыха, после чего приклеили на стену дюжину чистых листков с простыми инструкциями: 1) опишите какой-нибудь свой провал, 2) укажите, чему он вас научил, 3) подпишитесь. Для затравки сам Стибел перечислил три своих самых памятных и самых унизительных провала.

Изначально у сотрудников компании стена вызвала удивление, затем – любопытство и трепет. Участвовать в «акции» никого не заставляли, о существовании стены не напоминали сотрудникам, но чистые листы заполнялись весьма быстро. Часть сотрудников делилась жизненными уроками:

«Я играл на скрипке семь лет, а в старшей школе бросил, чтобы не выделяться. Урок: не обращать внимания на то, что говорят другие люди».

Другие вспоминали финансовые поражения:

«Я думал, купить акции Yahoo по $485 — выгодное вложение».

Кто-то смирялся:

«Мой успешный провал — приехать в Лос-Анджелес с надеждой проникнуть в мир кино и устроиться на работу в интернет-маркетинге».

Эксперт уверен: счастливая неудача – это совсем не оксюморон. Человек, когда совершает ошибку, оглядывается назад, анализирует, определяя, где именно все пошло не так, a затем придумывает план нового начинания.

«Напротив, достигнув успеха, мы не всегда можем объяснить, как мы это сделали и что обеспечило успех (может быть, даже удача)», - констатирует Стибел.

Эксперт рассказал, что в его компании не просто поощряется риск, неудачу даже требуют.

«Если сотрудник не допускает время от времени заметного промаха, он не растет. Ошибка — предшественница инноваций и успеха, а потому корпоративная культура должна строиться вокруг ошибок. Такую культуру можно создать лишь на своем примере, ее нельзя вменить или навязать. Живая культура расплывчата, постоянно меняется. Попытайтесь упаковать ее в формальную «миссию», и вы удушите все живое», - поясняет он.

Лучший способ создать в компании такую культуру – подбирать для работы тех людей, которые сами в итоге ее породят. Однако этот простой метод частенько подменяют корпоративными ценностями, лозунгами и «миссией».

«На то, чтобы создать величайшие в мире корпоративные культуры, ушли годы попыток и неудач, так что лишь заносчивость топ-менеджера позволяет думать, будто мы чуть ли не в одиночку создаем атмосферу своей компании. Никакой лидер не в состоянии сформировать корпоративную культуру, она сама складывается вокруг тех людей, из которых состоит организация», - поясняет Джеффри Стибел.

Эксперт рассказывает, что он лично проводит собеседование с каждым кандидатом на руководящую должность.

«К тому времени, как резюме ложится на мой стол, его уже успевают проверить и признать годным главы разных отделов. Тем не менее, каждый раз, прежде чем взять на работу человека, я провожу немало собеседований с другими соискателями. Мне прежде всего нужно убедиться, что новый человек впишется в нашу культуру: проверить это — главная обязанность гендиректора», - говорит он.

Стилет уверен: если бы в его компании не брали на работу тех, кто готов к неудачам, на чистой стене остались бы в полном одиночестве только его записи.

«Во время собеседования я подхожу к соискателю со всех сторон и смотрю, в состоянии ли он признавать поражение. Если он не готов рассказать об ошибке и посмеяться над собой, для меня это тревожный сигнал. Способность уклоняться от вопросов может пригодиться в какой-то другой компании, но в моей это вовсе не залог успеха», - резюмирует председатель совета директоров.