«Прекратите задавать на собеседовании вопросы. Дайте человеку работу и смотрите»

Ричард Талер, нобелевский лауреат в области поведенческой экономики, рассказал в интервью McKinsey, как правильно распределять ресурсы в бизнесе, составлять прогнозы и принимать сложные решения. Главное из интервью экономиста — в материале DK.RU.

Записывайте все

Одна из крупных проблем, с которыми сталкиваются компании — это ретроспективные предрассудки, когда пережив что-то, люди думают, что они все об этом знают. Но все мы — гении постфактум, задним числом.

Хуже то, что руководители усугубляют эту проблему. Потому что у них существует ретроспективная предвзятость. Когда принимается какое-то решение, которое в перспективе выглядит правильным, генеральный директор скажет: «Да, отлично. Давайте рискнем. Выглядит хорошо».

Два года спустя или пять лет спустя, когда выясняется, что у конкурента появилась лучшая версия того же продукта, который, как мы думали, был отличной идеей, генеральный директор припомнит, мол, «мне никогда не нравилась эта идея».

Один способ, который я предлагаю своим студентам — это записывать все. У меня есть коллега, который говорит: «Если вы что-то не записали, этого никогда не было».

Что дает запись? Я призываю своих студентов, когда они обсуждают с начальством, будь то генеральный директор или кто-то еще, некое серьезное решение — не то, покупать ли тот компьютер или этот, а судьбоносные карьерные решения, — прежде всего определить цели, которых мы хотим достичь, объяснить, почему мы собираемся попробовать эту рискованную авантюру, рискованные инвестиции. Нужно запомнить тот факт, что генеральный директор и другие люди, которые одобряют решение, считают, что у конкурента нет аналогичного продукта в стадии разработки, что не ожидается серьезного финансового кризиса.

Прогнозирование глупостей

Университет Дюка проводит опрос среди финансовых директоров, кажется, ежеквартально. Один из вопросов, который они задают им, — это прогноз дохода по индексу S&P 500 в течение следующих 12 месяцев. Они спрашивают про доверительный интервал 80%. Результат должен лежать между самой высокой и самой низкой оценкой в 80% случаев. Но за десятилетие, что они этим занимаются, результат оказался в обозначенных пределах только в трети случаев, а не в 80%.

Причина в том, что их доверительные интервалы слишком узкие. Был целый период, предшествовавший финансовому кризису, где медианная низкая оценка, наихудший сценарий, был на уровне нуля. Это безнадежно оптимистично. Мы спросили авторов: «Если бы вы ничего больше не знали, как бы выглядел рациональный прогноз на основе исторических данных?»

В этом случае прогноз был бы от -10% до +30%. Если вы это сделаете, вы будете правы в 80% случаев — 80% результатов будут попадать в ваш диапазон. Но подумайте о том, какими идиотами вы можете выглядеть. В самом деле? Это ваш прогноз? Где-то между +30 и -10? Из-за этого вы будете выглядеть идиотами.

В этом случае кажется, что вы не способны прогнозировать движение рынка. Но вы и в самом деле этого не можете, да и никто не может. Поэтому если вы опубликуете прогноз, из-за которого вы выглядите идиотами, это будет достоверно.

И записывайте. У любого, кто делает повторные прогнозы, должна быть запись.

Политика побуждения

Организационный принцип побуждения — это то, что мы называем архитектурой выбора. Архитектура выбора может применяться в любой компании. Как мы создаем варианты для людей? Как это влияет на выбор, который они делают? Допустим, речь идет об оздоровлении сотрудников.

Одна из приятных вещей, которую сделал архитектор в нашем новом здании бизнес-школы Booth — это то, что преподаватели сидят на трех этажах: третьем, четвертом и пятом.

Их соединяют открытые лестничные пролеты. Это полезно по двум причинам. Во-первых, люди немного больше двигаются, потому что эти лестницы выглядят симпатично по сравнению с лестницами, которые служат в качестве пожарных выходов. И это дает людям возможность чувствовать себя более связанными. Вы можете слышать людей.

Есть много способов проектировать здания, которые сделают людей более здоровыми и заставят их ходить больше. Поскольку сотрудники должны использовать карты для входа и выхода, можно отслеживать, кто приходит и уходит, а потом рассылать им на телефон или Fitbit отчеты о том, сколько шагов они сделали по лестницам. Такие подходы можно применять в любых решениях, которые принимает фирма.

О разнообразии

Сейчас часто говорят о разнообразии. Мы чаще всего думаем об этом с точки зрения таких вещей, как расовое, гендерное или этническое разнообразие. Все это важно. Но также важно разнообразие в том, как люди думают.

Во многих компаниях все выглядят одинаково, и все они учились в одних и тех же школах. Они все думают одинаково. И это не позволяет учиться друг у друга. Я думаю, что сильные лидеры, уверенные в себе и защищенные, которые чувствуют себя на своем месте, будут приветствовать альтернативные точки зрения. Те, кто не защищен, не будут, и это рецепт катастрофы. Вам нужна организация, где кто-то подскажет боссу, прежде чем он сделает какую-нибудь глупость.

Найдите способ избавить начальника от предрассудков. Это работа каждого. Вы бы хотели, чтобы эту работу начальник делал сам, но некоторые из них не очень хороши в этом.

Принятие оптимальных решений с помощью технологий

Существует множество опасений по поводу искусственного интеллекта. Я склонен к оптимизму. Нам не нужно заглядывать в будущее, чтобы понять, как технологии могут помочь нам принимать более правильные решения. Если задуматься о том, как банки решают, кому предоставить кредитную карту и какой кредит дать, то это делается с использованием простой модели, которой по меньшей мере 30 лет.

Собеседования, грубо говоря, бесполезны — по крайней мере, в традиционной форме, когда вас спрашивают: «Кем вы видите себя через десять лет? Какой ваш самый большой недостаток?» «О, я слишком честен. Я слишком много работаю. Это два моих самых больших недостатка».

Так называемые структурированные интервью могут быть лучше, но мы хотим превратить разговор в тестирование, хоть в какой-то степени. Мы же не будем нанимать гонщика на основании собеседования. Мы посадим его в машину или еще лучше, потому что это было бы дешевле, за видеоигру, чтобы посмотреть, как он ездит.

Труднее понять, как люди принимают решения. Но есть одна трейдерская компания, которую я хорошо знал. Они нанимают самых умных людей, которых только можно найти сразу по окончании школы. Им все равно, знают ли эти ребята что-нибудь об опционах. Но они дают им возможность сделать ставки и такое количество денег, которое достаточно для ребят, чтобы они задумались об этом. Итак, сегодня вечером состоится спортивное мероприятие, и все они будут делать ставки. Чего они хотели добиться? Они пытались научить их, каково это — оценивать ставку, проигрывать или побеждать. Это было частью подготовки и оценки.

Найдите способ имитировать реальную работу во время собеседования и проверьте человека, а не тратьте время на ненужную болтовню. Потому что она даст вам лишь понимание того, понравился ли вам человек — что может быть важно, если вы собираетесь работать с ним днем и ночью. Нам все равно, что интервьюер думает о собеседнике. Нам важно, что собеседник может дать организации.

Теги: лайфхаки, мнение, бизнес