Проверено на себе

Олег Хан — человек, который решает проблемы. Некоторые он создает сам, ввязываясь в коммерческие проекты. Остальные находят его по воле случая. Возможность избавиться от рутины г-н Хан приветствует — каждое новое дело добавляет ему опыта.

Бизнесмен Олег Хан известен в Екатеринбурге торговой сетью «Купец», которая поначалу работала в формате дискаунтера. Компаньонами г-на Хана стали его друзья Олег Сотников и Олег Хабибуллин.
От имиджа магазина для бедных компания отказалась, когда в сети появился супермаркет, встроенный в ТЦ «Гринвич». Обратная корректировка произошла накануне экономического кризиса.

Взлет и падение
Передав оперативное управление торговой сетью компаньону — Олегу Хабибуллину, Олег Хан использовал освободившуюся энергию, чтобы создать с нуля сеть медиамаркетов «Сфера». Несколько лет спустя компания с оборотом 100 млн руб. в месяц вошла в первую пятерку российских сетевых структур, работающих на этом рынке. Заявленной экспансии «Сферы» в северные регионы помешал кризис. В новой экономике прежняя модель бизнеса начала буксовать.
Когда вы стали продавать фильмы, музыку и книги, многие полагали, что это занятие вам быстро надоест. Почему вы решили вкладывать деньги в медиамаркеты?
— До появления «Сферы» я покупал диски в «Титанике» и обращался за помощью к консультанту — всегда одному и тому же. И понял, что медиамаркеты нарабатывают клиентскую базу годами. Иллюзий на этот счет не было. Бизнес начался в 2004 г., когда мы приобрели объект на перекрестке ул. Луначарского — Первомайская. Под формат продуктового магазина он не подходил. В размышлениях, как распорядиться этой площадью, я пришел к выводу, что в Екатеринбурге мало хороших магазинов, торгующих аудио­видеодисками. Аналитики говорили: этот рынок будет развиваться. Оставалось попробовать. Специалисты написали бизнес-план, но, когда магазин начал торговать, реальные показатели не совпали с расчетными. Первые три месяца «Сфера» показывала стабильный минус в районе 300 тыс. руб. Разобравшись, мы поняли, что в этом бизнесе велика доля условно постоянных расходов на содержание коллектива менеджеров. И если создать сеть магазинов, расходы можно будет распределить — тогда бизнес станет рентабельным.
Вторую точку открыли в «Гринвиче». Она оказалась успешной, а через год и оборот первого магазина увеличился в 10 раз. Мы предлагали весь спектр услуг, который должен быть в медиамаркете. И еще поставили фотомашину, печатавшую фотографии.
А когда вы начали развиваться в других регионах?
— Практически сразу. С 2004 г. мы открывали дополнительные точки продаж, бизнес активно рос, мы приобрели часть пакета в челябинском «Уралтоне», потом — филиал СD LAND в Перми, и к концу 2008 г. сеть включала 27 точек по всему Уральскому региону с ежемесячным оборотом около 100 млн руб. Компания занималась и оптовыми продажами, и дистрибуцией, и розницей. Московские дистрибьюторы прекрасно знают, что такое «Сфера» и кто такой Олег Хан, потому что мы прокачивали гигантские объемы аудиовидеопродукции.
Кто определял, какие диски покупать?
— Репертуарная политика оставалась за мной. Это не значит, что я знакомился с каждым из 100 тыс. наименований CD-дисков и 20 тыс. DVD-дисков. Но, руководствуясь собственным пониманием конъюнктуры, я решал, что мы берем, в каком объеме и на каких условиях. В 2005 г. я уехал на Украину и руководил развитием сети медиамаркетов на Урале из-за границы.
Что вас там привлекло?
— В Харькове у меня друзья. Сперва я съездил туда на выходные — понравилось. На Украине теплее, чем на Урале, — и климат мягче, и люди доброжелательнее (в отличие от Екатеринбурга, где все думают только о деньгах). Решил пожить там какое-то время и задержался на полтора года.
А своих менеджеров контролировали через Интернет?
— Да. Заходил на сервер компании, где была информация по статистике продаж и заказам новой продукции. В этом бизнесе многое зависит от правильного выбора, иначе не избежать большого количества неликвидов, которые невозможно продать ни за какие деньги. Чтобы этого не случилось, я следил за действиями своих управленцев. Вся необходимая для принятия решений информация — пиратские копии фильмов, трейлеры, рецензии критиков, обсуждения на форумах — в Интернете есть. Можно заранее прикинуть, что будут покупать, а что — нет. Это важно — если релиз у фильма плохой, правообладатель готов согласиться на расчет после реализации.
В кризис торговля дисками и книгами заглохла. Магазины закрывались. Бизнес потерял привлекательность?
— Думаю, мало найдется таких направлений в розничной торговле, которые настолько сильно упали в объемах продаж, как аудио­видео. Фильмы и музыку теперь скачивают из Интернета. Большая часть покупателей в медиамаркеты уже не вернется.
Это сокращение продаж — временное или формат медиамаркета себя изжил?
— Я думаю, это тенденция. Сейчас в Екатеринбурге работают две торговые точки «Сфера» и еще две — в Перми. Долю бизнеса в Челябинске мы продали прежнему владельцу, решив, что в кризис проще работать поодиночке и разбираться со своими проблемами самому. Возможно, на весь Екатеринбург теперь достаточно одного хорошего медиамаркета, который будет приносить прибыль владельцам. Я начинал этот бизнес как хобби — теперь он снова превращается в хобби. Круг замкнулся.
Жить на одну зарплату
Пока Олег Хан развивал медиамаркеты «Сфера», торговая сеть «Купец» теряла рыночные позиции из-за перебоев в управлении. В 2008 г. г-ну Хану пришлось возвращаться из-за границы и спасать бизнес. В кризисном 2009-м компания осталась на плаву. Теперь Олег Хан собирается открыть в Екатеринбурге десять новых супермаркетов.
Был период, когда сеть «Купец» опережала по обороту «Кировский», но продолжалось это недолго. В 2007 г. бизнес начал стагнировать.
— К этому времени я уже не занимался торговой сетью «Купец» шесть лет, даже отчеты не смотрел. Доверял своим компаньонам, считал, что они могут управлять эффективно. А партнеры понадеялись на менеджеров, которые собственных денег в бизнес не вкладывали. И эти люди их подвели. Итоги работы в 2007 г. были нулевые. Стало очевидным, что бизнес «Кировского» и «Монетки» идет в гору, а «Купец» топчется на месте. К тому времени директор сети Олег Хабибуллин решил заняться политикой и вышел из состава учредителей. Доля у него была небольшая — меньше 10%, и такой шаг не представлял никакой сложности.
А Олег Сотников, принявший эстафету от Хабибуллина, руководить сетью не захотел?
— Олег Анатольевич скорее производственник, ему проще решать технические вопросы. А двигать нужно было в первую очередь коммерческий блок. Оперативным управлением пришлось заниматься мне.
Вам этого не хотелось?
— Понимаете, у меня нет такого «хочется — не хочется», я берусь за любую работу, если этого требуют интересы холдинга. И делаю ее качественно. Поэтому в начале 2008 г. я вернулся в Екатеринбург и стал разбираться с делами. Посмотрел, на каких условиях торговая сеть получает продукты. К моему удивлению, многие товарные группы обходились нам дороже, чем другим сетям, хотя объемы продаж в «Купце» были высокими. В разговорах с поставщиками я выяснил, что они могут легко снизить входные цены. Это означало, что наши сотрудники сидят на откатах. Я собрал категорийных менеджеров и сказал: «Все, что тут было до меня, пусть останется в прошлом. Теперь мы работаем на компанию». В ответ некоторые заявили, что зарплата в 50 тыс. руб. — это плевок в лицо и что они не готовы работать даже за 100 тыс. руб. Откатами они получали по 500 тыс. руб. Ходили с миллионными суммами в кармане. Кстати, недалеко от «Гринвича» есть ресторан, построенный (я в этом больше чем уверен) на деньги, украденные в «Купце». И был совсем уже вопиющий случай, когда одна дама, топ-менеджер, занимавшаяся региональной экспансией, увела 40 млн руб. Такой нагрузки экономика предприятия не выдерживала. Управленцев пришлось менять, а заодно и службу безопасности, которая не ловила мышей. Мы набрали новых сотрудников, готовых работать за зарплату.
Цены в магазинах нам удалось снизить, и за шесть месяцев сеть увеличила выручку на 15%. Но только «Купец» начал работать с прибылью, как подоспел кризис.
Какая проблема была главной?
— Наладить отношения с банками. Банки хотели, чтобы мы быстрее возвращали деньги, а в новых кредитах отказывали. Часть долгов удалось погасить за счет продаж недвижимости — мясокомбината в Нижнем Тагиле и недостроенного торгового центра площадью 40 тыс. кв. м на Вторчермете. Ситуация улучшилась только в начале 2010 г.
Теперь вы рассчитались с долгами?
— Долги остались, но сумма уже некритична. При необходимости мы можем продать пару объектов и рассчитаться. Если хотите, поинтересуйтесь у поставщиков, как мы платим за товар.
Мы их уже спрашивали.
— И что они говорят?
Говорят, получить с вас деньги стало проще. Но прежде они работали с предприятием «Интерторг», а теперь перезаключают договоры на более жестких условиях с «Гринторгом». Компания «Малышева-73» решила усилить контроль над «Купцом» в «Гринвиче»?
— «Купец» в «Гринвиче» — наш совместный проект с «Малышева-73», подкрепленный договором аренды до 2020 г. с пролонгацией. Спекуляции, что нас могут выгнать из торгового центра, беспочвенны. Существует совет директоров, куда входят все учредители. В 2010 г. мы стали чаще собираться, потому что из-за кризиса показатели прошлого года ухудшились. Компанию «Гринторг» учредили, чтобы разделить финансовые потоки центрального «Купца» и других магазинов. Теперь экономика стала прозрачной — у компаньонов больше нет вопросов, на которые я не мог бы ответить.
«Малышева-73» вам помогает оборотными средствами?
— На сегодняшний день нет, но, если удастся об этом договориться, мы возражать не станем.
Есть вопрос, который интересует всех. То и дело появляется информация, что сеть «Купец» продают. Сначала вас продавала компания «Фалькон Эдвайзерз», потом магазины хотел купить Игорь Ковпак. Давайте откроем правду.
— Правда в том, что многие СМИ нас уже продали раз десять, а я до сих пор руковожу этим бизнесом. И официально заявляю: мы не продаемся. Торговая сеть «Купец» будет развиваться, потому что розничный бизнес нам интересен. В 2010 г. мы намерены увеличить выручку на 15-20% за счет новых супермаркетов, которые будем строить или брать в аренду. Программа-максимум — открыть в этом году 20 магазинов. Выполним мы ее, наверное, наполовину.
Куры за 885 млн руб.
Осенью 2009 г. Олег Хан стал партнером бизнесмена Олега Колесникова, которому принадлежат птицефабрики в Челябинской и Свердловской областях. Г-н Колесников предложил развивать агрофирму «Северная», где одним из учредителей была его компания «Уралбройлер», а вторым — Министерство сельского хозяйства и продовольствия Свердловской области. Г-н Хан, который к тому времени заскучал, взялся поднимать птицеводство.
Сеть «Хозтовары», которую вы продали Олегу Колесникову, стала взносом за участие в бизнесе агрофирмы «Северная»?
— Это была не продажа — мы поменялись активами. Я отдал г-ну Колесникову «Хозтовары», включавшие 14 торговых точек. У него был свой интерес — перепрофилировать эти помещения под аптеки, чтобы на фоне кризиса получить хорошую долю фармацевтического рынка в Екатеринбурге. За это он отдал часть акций агрофирмы «Северная».
Там 26% акций принадлежит области, а 74% — у вас на двоих. У кого больше?
— Больше у Олега Алексеевича.
Колесников убедил вас, что птицефабрики — перспективный бизнес?
— Данные по Аргаяшской птицефабрике за 2008 г., которые он мне показывал, говорили сами за себя. Я решил, что проект интересный, тем более что оперативное управление в «Купце» было налажено и мне хотелось поработать в другой области. А Новоуральский мясокомбинат и агрофирма «Северная» находятся в 20 км друг от друга. Я подумал, что смогу контролировать работу обоих предприятий.
Все ваши прежние бизнесы связаны с торговлей, а здесь вы командуете производством, причем достаточно специфичным. Получается?
— В нюансы я не вдаюсь, но в целом в технологическом процессе разобрался. Не скажу, что это было легко, но сейчас мне понятно, что такое птицеводство и как здесь можно получить прибыль. Конечно, если бы в 2009 г. не было таких проблем с ликвидностью, мы бы развивались гораздо быстрее, хотя нам и без инвестиционных вливаний удалось увеличить производство продукции в живом весе на 30% (до 21 тыс. т в год).
А какими были первоначальные планы?
— К 2010 г. мы должны были выйти на годовой объем 35-40 тыс. т куриного мяса в год. Но в лучшем случае произведем 26-30 тыс. т. Невыполнение связано с задержкой в получении первого транша кредита — все птицефабрики нуждаются в реконструкции, а она требует денег. Общий объем инвестиций — примерно 3,2 млрд руб. Сейчас мы подписали договор со Сбербанком о кредите на 885 млн руб. До конца этой недели получим первый транш в 554 млн руб. 80% банковской ставки нам компенсирует Федерация, 20% — Свердловская область. Для нас важно, чтобы этот инвестиционный кредит субсидировали, поскольку бизнес-план прописан с учетом компенсации ставки рефинансирования. В министерстве сельского хозяйства меня заверили с гарантией 150%, что так и будет. В 2011 г. мы доведем объем продукции в живом весе до 38 тыс. т, а в 2012 г. — до 60 тыс. т.
Получить кредит помогли лоббистские возможности Колесникова?
— В работе с банком никакие лоббистские действия не помогут. Для банка самое главное — прибыль. Ему нужен залог и внятный инвестиционный проект. И то и другое у нас было.
Что вы отдали в залог?
— В основном строения Красноуральской птицефабрики — недвижимость.
Этого оказалось достаточно?
— Для первого транша — да.
Как вы хотите распорядиться этими деньгами?
— В первую очередь реконструировать Красноуральскую и Кировградскую птицефабрики, перепрофилировать площадку в Верхней Салде — там будет родительское стадо. Второй этап — реконструкция Качканарской и Серовской птицефабрик. Проект рассчитан на три года. За это время с учетом всех площадок и фабрик мы должны выйти на годовой объем в 60 т мяса птицы.
Промежуточные результаты дают повод для оптимизма?
— У нас много позитивных сдвигов. Мы поменяли кросс — новая порода более эффективна. Для этого нам понадобилось около девяти месяцев. Сейчас показатели Кировградской фабрики улучшились. И если бы цена куриного мяса на рынке была такой, как в 2009 г., мы бы получили хорошие деньги. Но сейчас мы ежемесячно отгружаем с Кировградской птицефабрики 1 700 т мяса по 80-82 руб. за кг — на 10 руб. меньше, чем в прошлом году. И недополучаем 17 млн руб.
Почему цена снизилась?
— Я думаю, сказывается определенное перенасыщение рынка Уральского региона. В прошлом году челябинские фабрики увеличили отгрузку мяса — вместе они сейчас выдают на 15-18 тыс. т больше, и часть этого объема попадает на рынок Екатеринбурга.
В магазинах — избыток куриного мяса от разных производителей: тушками, разделанного, замороженного, охлажденного. Развивая несколько птицефабрик, вы рассчитываете на снижение квот импортеров?
— И квоту будут снижать, и потребление, как показывает статистика, постоянно увеличивается. И мы сами активно занимаемся продажами. Развиваем фирменную торговлю, работаем через оптовиков. Начали много отгружать на Север. Ищем новых клиентов, готовых с нами сотрудничать. Сейчас предлагаем в одном пакете продукцию птицефабрик и Новоуральского мясокомбината. Торговым сетям это интересно.

Олег Хан
Родился 13 апреля 1971 г.
Образование: в 1990 г. окончил Свердловский радиотехникум им. Попова; 1990-1993 гг. — УПИ, факультет технологии силикатов (не окончил).
Карьера: 1993-1995 гг. — оптовая торговля табачными изделиями; с 1995 г. — торговая сеть «Купец», коммерческий директор; с 2004 г. — сеть медиамаркетов «Сфера», президент; с 2008 г. — торговая сеть «Купец», коммерческий директор; с марта 2009 г. — «Уралбройлер-Екатеринбург» (учредитель агрофирмы «Северная»), директор.
Семейное положение: женат, есть сын.
Хобби: горный велосипед, туризм.