Роман Заболотнов переформатирует супемаркеты

Оборот «Монетки», работающей в нескольких регионах, в том числе в Москве (партнерские магазины), растет на 28-32% в год. В октябре 2012 г. в сеть входило 409 магазинов — 25 большого формата («Монетка-Супер» и «Райт»), остальное — дискаунтеры. К концу 2012 г. число торговых точек увеличится до 435, к концу 2013-го (прогноз) — до 600. При таком темпе нужно инвестировать в развитие 4-6 млрд руб. в год. В начале 2012 г. Роман Заболотнов заявлял, что акционеры намерены привлечь портфельного инвестора. Пакетом, который эксперты оценивали в $90 млн, интересовался инвестиционный фонд Russia Partners, но стороны не договорились. По словам г-на Заболотнова, помимо этого варианта у него есть еще несколько способов финансирования. Каких именно — не уточняет.

Что вам дает смена формата «Монетки-Супер»?

— Первую «Монетку-Супер» мы открыли в 2002 г. в ТРЦ «Екатерининский». Это был эксперимент с форматом, оправдавший наши ожидания, но за десять лет магазиностроение ушло далеко вперед. Изменились подходы к конфигурации зала, навесному оборудованию, энергопотреблению, расположению товарных групп на полках. И покупатель стал требовательным. А гипермаркет «Райт», который мы позиционируем как магазин повышенного комфорта с невысокими ценами, проектировался уже по-новому. Его внутренним оформлением занималось английское дизайнерское агентство. Самый большой «Райт» на 5 тыс. кв. м мы открываем в Стерлитамаке. С точки зрения технологий там все правильно.

У вас есть оцифрованные показатели, насколько смена формата «Монеток-Супер» повысит их эффективность?

— Да, если мы меняем бренд, ремонтируем помещение, ставим новое оборудование, увеличиваем проходы и снижаем цены, оборот увеличивается от 20 до 35%. При том что площадь остается прежней — около 3,5 тыс. кв. м.

Почему «Монетка» развивается в других регионах, в то время как федеральные сети — Х5, «Магнит», «О’КЕЙ» — приходят в Екатеринбург?

— Мы и в Екатеринбурге каждый год открываем новые дискаунтеры. Но в последнее время отказываемся от площадей в центре города из-за неадекватных арендных ставок. Есть примеры, когда аренда магазина площадью 400-500 кв. м обходится в миллион рублей в месяц. При дневной выручке около 300 тыс. руб. доля аренды в обороте получается примерно 12%, а баланс сходится только при 8%. Ни одна сеть на таких условиях работать не сможет. В нескольких магазинах сети у нас аренда выше, чем даже в Нью-Йорке, куда мы ездим перенимать опыт. При том что до Америки нам далеко. По оценкам, к 2015 г. благодаря массовому строительству появится много новых площадей, и арендодателям придется умерить аппетиты. Думаю, ставки упадут даже не на проценты, а в разы.
С большими форматами своя сложность — для них трудно найти хорошую площадку. Поэтому в ближайшее время мы собираемся открывать магазины в Серове, Стерлитамаке, Ханты-Мансийске и Нижневартовске, где есть платежеспособный спрос и невостребованные торговые площади. За 2012 г. мы удвоили свое присутствие в ХМАО. То же самое можно сказать о Екатеринбурге и Свердловской области. И хорошо развиваемся в Перми — это новый для нас регион, сейчас там уже порядка 35 магазинов.

Летом вы говорили, что готовы продать часть бизнеса портфельному инвестору, чтобы на его деньги развивать сеть. А больше сообщений не было. Не продали?

— Нет, не продали.

Не сумели договориться?

— Сейчас рынок тяжелый в плане активности финансовых инвесторов, не самые лучшие времена переживает. А развитие больших форматов требует порядка $100-$150 млн в год. Сети дискаунтеров — примерно столько же. Для компании это достаточно большие деньги, и мы не можем использовать только кредиты, необходимо и акционерное финансирование.

На какие деньги вы сейчас развиваетесь?

— На собственные и на заемные.

И ваш долг банкам растет?

— Наш долг растет, да.

В «Ашане» считают, что покупатель, уставший за 2008-2010 гг. от дискаунтеров и гипермаркетов, возвращается в магазины у дома.

— Это временное. При развитии технологий и усилении конкуренции разница в закупной цене (соответственно и в ценах на полке магазина) в ближайшие 4-5 лет станет драматической. Как только покупатель это почувствует, трафик в маленьких магазинах быстро сократится до уровня, когда торговля станет нерентабельной.

Вы отмечаете приближение новой волны кризиса?

— Да, об этом свидетельствует рост банковских ставок, замедляющий развитие компании. Три месяца назад мы брали кредиты под 8,5%, а теперь — только под 11%, и прогнозы довольно мрачные. А чем дороже деньги, тем выше стоимость новых магазинов и в конечном счете цена товара на полке.

Что принципиально изменилось на рынке ритейла в 2012 г.?

— Все как обычно — конкуренция усиливается, покупатель становится более требовательным к качеству продуктов, цене и отзывается на специальные предложения. Главная внутренняя тенденция в том, что контроль над уровнем расходов становится приоритетным — на первый план выходят новые технологии, большей частью логистические.

Например, какие?

— Ну какие... Мы переходим на собственный автотранспорт. У «Монетки» сейчас работает около 150 грузовиков — это количество каждый год будет расти на 30-40%, потому что мы не доверяем логистику другим операторам: своевременная доставка товара в магазин становится все более и более значимой. А в магазинах внедряем гибкий график, повышаем эффективность работы кассира, делаем его работу универсальной.

Как можно повысить эффективность работы кассира?

— Мотивация, контроль, новые кассы, более удобная технология работы, учеба, повышение квалификации. И опять же мотивация. Текучка в этом году у нас снизилась на 15% по сравнению с прошлым годом. Это очень неплохой показатель.

Может быть, появились новые товарные группы, продажи которых растут быстрее, чем традиционный ассортимент?

— Сейчас речь идет о расширении нон-фуда — в этом году его доля в обороте супермаркетов впервые превысила 8%. Это значимый показатель. Есть, например, такие резиновые сапожки-ботильоны. Для нас это непрофильный товар, купленный напрямую в Китае, но «Монетка» предлагает его по промоцене в 299 руб. За последние два-три месяца мы продали 16 тыс. пар и стараемся такие сезонные вещи продвигать, чтобы покупатель видел разнообразие товаров в магазине. Это нормальная общая тенденция, когда магазин выставляет низкую цену на бананы и одновременно предлагает людям велосипеды, текстиль или обувь. Доля нон-фуда будет и дальше расти. В ближайшее время мы хотим довести ее до 10-11%. При этом роль категорийного менеджера становится ключевой — от его способностей зависит уровень лояльности покупателей.

А есть у вас очевидное конкурентное преимущество?

— Мы сами импортируем фрукты и овощи. Это дает «Монетке» выигрыш перед сетями, приобретающими их у посредников, — цена меньше, качество выше. Но сам процесс достаточно трудоемкий — нужно покупать свои машины, заводить отдел внешнеэкономической деятельности, создавать базу зарубежных поставщиков. Мы шли к этому несколько лет. Построили собственные мощности по газации бананов, которые покупаем в Эквадоре. Много везем из Европы, Азии, Африки. Компания открыла в регионах распределительные центры, с которых весь фреш приходит в магазины. Овощи и фрукты — это основной трафик-мейкер. Когда покупатель привыкает, что в магазине можно купить свежие яблоки, апельсины и виноград, проникновение этой товарной категории в чек растет. И в результате мы получаем лояльного покупателя. Сейчас это — главный результат.