«С жадными лучше не работать». Правила Евгения Крупина, Детская восстановительная медицина

1 |          Социальный бизнес вправе рассчитывать на преференции. Наш проект известен за пределами Свердловской области, и, если поставщики заламывают цены, я обещаю рассказать всему миру, какие они живоглоты. Это справедливо. При небольшой рентабельности и сопоставимом качестве наше оборудование намного дешевле зарубежного. Например, финские аналоги вертикализатора, который мы продаем за 98 тыс. руб., обходятся покупателям в 650 тыс. руб., немецкие — в 700 тыс. руб., американские  — в 800 тыс. руб. Это и называется импортозамещением.

2 |          С поставщиками стараемся договариваться — наше ценообразование полностью зависит от них. Если мы задерживаем расчет фирме‑контрагенту, я звоню ее руководителю, объясняю ситуацию и обещаю погасить долг в течение двух‑трех дней. Хорошие отношения много значат. Сейчас нам идут навстречу поставщики тепла и электроэнергии. Стоимость аренды производственного помещения не повысилась ни на копейку. Все это позволяет нам сдерживать цены на свои изделия. В феврале они вырастут всего на 15‑17% и, надеюсь, продержатся хотя бы до мая.

3 |          С теми, кто жаден до денег, лучше не работать — они могут подвести в любую минуту. Поэтому мы расстаемся с поставщиками, накручивающими цены без видимых причин. К счастью, большинство наших партнеров не такие. Они предлагают нам серьезные скидки в переходный период, когда старых цен уже нет, а новые то и дело растут.

4 |          Для компании «Детская восстановительная медицина», использующей сотни наименований комплектующих, важно работать с производителями напрямую. Желательно — с российскими, хотя найти предприятие, качественно выполняющее заказы, непросто. Нашим промышленникам пора учиться у китайцев — мы убеждаемся в этом каждый день. Скажем, один из видов запорной фурнитуры, который мы используем, в Китае можно купить по $1,2 за штуку (если партия — не меньше тысячи). Отечественный производитель возьмет с вас $2,5 за штуку, но качество будет не в пример хуже китайского. Кстати, предприятиям сейчас тоже выгоднее торговать без посредников.

5 |          От разовых контрактов мы переходим к долгосрочному сотрудничеству. Это важно, поскольку объемы нашего производства пока недостаточны, чтобы заинтересовать китайских промышленников. С Китаем мы работаем через посредников. Но, зная цены, которые выставляют китайцы российским фирмам (информацию можно найти в Интернете), мы выбираем поставщиков, которые не стремятся продать втридорога. А среди них — тех, кто выдерживает сроки поставок (опоздание на два‑три месяца для нас критично) и готов подписать контракт на длительный срок.

6 |          Мы умеем делиться прибылью со своими партнерами. В работе с дилерами придерживаемся принципа Генри Форда: пусть зарабатывают дилеры. При невысокой рентабельности мы можем давать нашим представителям в регионах 30% скидку. Но ставим условие: их розничная цена не должна превышать нашу больше чем на 5%. С теми, кто накручивал по 100‑120%, мы быстро распрощались.

7 |          Кризис быстро подстегивает к поиску новых идей. Буквально на следующей неделе мы предъявим рынку свежую разработку, а к концу первого квартала — еще две. Это будет чистой воды импортозамещение. И если в российской экономике не случится глобальных катаклизмов, нам, как производителям, кризис, возможно, принесет больше плюсов, чем минусов.

Подготовил Михаил Старков