Скользкая дорожка: как стать самым плохим начальником в мире

Клэр Лью, глава Know Your Company, рассказала в личном блоге на Medium.com, как отличить хорошего руководителя от плохого.

— У меня есть два приятеля. Оба они работают по найму. Один — в крупной технологической компании, работающей в сфере здравоохранения, а другой — в известной некоммерческой организации. Оба терпеть не могут своих боссов, в то время как их начальники об этом даже не подозревают.

Один из друзей сказал мне: «Трое из шести человек в команде уже ушли, а двое других находятся на грани увольнения… Но шеф об этом и не подозревает».

Другой друг сказал мне: «Мы все время теряем талантливых людей из-за него… А босс и понятия не имеет».

В их защиту скажу: оба этих руководителя — порядочные люди с благими намерениями. Они на хорошем счету у топ-менеджмента. Их назначили начальниками, потому что они эффективно работали и внесли ощутимый вклад в развитие своих компаний.

Но в качестве руководителей они в буквальном смысле отталкивают сотрудников. Они стали теми самыми начальниками, «которым бы вы никогда не хотели быть».

Почему так бывает?

Слушая своих друзей, я поняла, что у их руководителей есть одна общая черта: они по привычке ставят свои собственные интересы выше интересов команды. Они подстраховывают себя, чтобы предстать перед высшим руководством в хорошем свете, даже в ущерб команде.   

Они не хотят знать правду о том, каково их сотрудникам, потому что боятся того, что могут услышать и почувствовать в этом случае.  

Они считают, что заслужили больше привилегий, свободы и материальной выгоды, так как, по их мнению, трудились упорнее, чем кто-либо еще в их команде.

Однако судить строго их не стоит: такие руководители — не злодеи и не помешанные.

Давайте рассмотрим несколько ситуаций:

— Кто-то из вашей команды не выполняет свою работу, и вы должны выполнить ее вместо него… Вас это огорчает.

— Кто-то из вашей команды выполнил задание не в соответствии с принятыми стандартами качества… Вы чувствуете, что никто не может хорошо выполнять работу и некому ее доверить. 

— Кто-то из вашей команды не выдает нужных результатов… Вы обеспокоены тем, как это отразится на вас.

— Кто-то из вашей команды донимает вас… Вы чувствуете, как кончается ваше терпение, когда разговариваете с ним.

От того, как вы будете реагировать на эти ситуации, зависит, начальником какого типа вы станете в будущем.

У вас есть два варианта:

Вы можете решить, что ситуация безнадежна — вы сделали все, что могли. Сотрудники более чем подтвердили свою некомпетентность. Вы решаете сосредоточиться на себе и продвигать собственную карьеру. Вы ставите свои собственные интересы выше интересов команды.

Или, столкнувшись с такой же ситуацией, вы можете заглянуть в корень проблемы. Вы рассматриваете недостатки вашей команды как отражение собственных минусов. Вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы создать лучшие условия для успешной работы нашей команды?»

Разумеется, принять ответственность за проблемы команды и относиться к ним как к собственным проблемам означает большие затраты времени, усилий и энергии с вашей стороны. Но это именно то, что делают самые выдающиеся лидеры: они выполняют трудную работу, потому что это правильно. Они ставят интересы команды выше своих интересов, а не наоборот.

И вот, что отличает «начальника мечты» от «начальника, которым никто не хочет быть».