«Я уволил директора клуба одним днем. И не спал всю ночь: поступил несправедливо»

Bright Fit — крупнейшая сеть фитнес-клубов в Екатеринбурге. В 2018 г. компания открыла точки в Тюмени, Красноярске, Каменске-Уральском и Нижнем Тагиле. Сейчас объединяет 14 клубов.

До создания Bright Fit Алексей Романов был генеральным директором Курганского мясокомбината, и управленческий опыт очень помог ему при открытии своего дела.

Я получал юридическое образование, а карьеру я начал с HR и думал, что никогда не стану собственником компании, потому что из эйчаров они обычно не получаются, — признается он. 

В рамках проекта ДелоБанка «Дело_Любовь» (истории тех, кто строит бизнес на любви к людям) г-н Романов рассказал, как создавал свое дело и какими правилами руководствуется в бизнесе.

Алексей Романов, основатель сети фитнес-клубов Bright Fit: 

— Все началось с мечты о собственном бизнесе. Хотелось сделать свою компанию на потребительском рынке, которая бы оказывала востребованные услуги, и в которой мне бы нравилось работать самому. И я видел, что на рынке есть растущая сфера фитнеса. 

Боюсь, сейчас многие бы сказали: «Как-то все по «классике» сделано!» Но, мне кажется, это единственный способ сделать что-то успешное. Будучи в отпуске, я написал бизнес-план, который предполагал целую группу проектов, и по части сети многое уже реализовалось.

Фитнес — это не спорт: ты не соревнуешься ни с кем, кроме себя. Я сам давно занимался фитнесом и понял: в клубах много пафоса, они дорогие, люди приходят туда редко, но гордятся самим статусом. Мне показалось, что тренажеры — это не главное для тех, кому важны пространство и эмоции, общение с друзьями, а не статус.

Первый клуб мы открыли в жилом доме, как бы говоря, что сами жильцы могут прийти туда в тапочках. Он обошелся в 14,5 млн руб. — хотя при строительстве я думал, что хватит 7 млн руб. То есть срок его окупаемости резко увеличился.

Угадать, сколько стоит фитнес-клуб, можно только раза с третьего.

Где я взял деньги на инвестиции? У меня было примерно 4 млн руб. Я взял в Сбербанке кредит, и вместо того чтобы построить дом, вложил деньги в акции самого банка — почти на самом дне кризиса в 2008 г. — и заработал на них. Остальные деньги занял под процент у друзей и знакомых. Если бы я взял партнеров, то пришлось бы распределять бизнес на несколько долей, к чему я еще не был готов.

Мне кажется, единственная компетенция, которая у меня есть, — подбирать правильных людей. Они уже потом все классно делают. В команду фитнес-клуба мы пригласили людей, без которых бы вообще ничего не получилось. Они его развивали, а я продолжал ездить в Курган и не уходил с работы еще два года. Когда клубов было уже три, я решил, что пора — они смогут обеспечить нас зарплатой. Первый клуб открылся в 2011 г., а с работы я ушел в 2014-м.

Какая концепция у Bright Fit сейчас? Сначала у нас была миссия — делать доступный, качественный фитнес, помогать людям достигать поставленных результатов, вести яркую жизнь: у нас много различных тусовок. Но сейчас концепция меняется: слово «доступное» уже не является актуальным. Я бы заменил его на «демократичный» — не только по ценам, но и по манере общения между сотрудниками и клиентами.  

Тренд простоты проявился во всех сферах жизни: сейчас людям не нужен дополнительный антураж. В наши клубы приходят и состоятельные люди, и студенты, и бабушки — и они чувствуют себя совершенно свободно. Есть спрос на простое общение, на сокращение дистанции.

Не люблю коучей. Но любой человек должен учиться, поэтому я учусь и изредка хожу на какие-то тренинги. Читаю книги, могу посмотреть интервью с кем-либо и чему-то научиться. Подхожу к этому так же, как миллиардер Уоррен Баффет: если инвестирую в знания, то «в звезды». Выбираю книги с отзывами и рекомендациями, иду на тренинги людей, у которых есть репутация и в которых я уверен. Был на офигенном тренинге «Контекст». Владимир Герасичев — один из лидеров в плане обучения личной эффективности.

Жесткого плана обучения сотрудников у нас нет. Есть представление, чего мы ждем от специалиста или руководителя, их оценка, аттестация, а чему учиться — они выбирают сами. Компания субсидирует им 50% обучения. 

Иногда я пишу своим руководителям письма, рекомендую прочитанные книги. Всего у нас 24 руководителя первого уровня — я уже с трудом держу с ними контакт. Мы периодически общаемся: есть общие собрания, тусовки, общий чат. Я сильно углублён в оперативное управление. Это очень утомляет, но у нас большие амбиции: хотим открывать новые клубы, делать новые направления. Все это заставляет вовлекаться и тратить свои знания и энергию. 

Задача генерального директора — постоянно улучшать компанию: у нас есть планы улучшений на год. Да, я могу на месяц оставить компанию, но тогда она не будет находиться под постоянным контролем, а я не могу себе такого позволить.

Очень не люблю выражение «личный бренд». Это невротическое отклонение. Жизнь, как мне кажется, заключается в том, чтобы быть счастливым, быть самим собой, а не предъявлять себя всем «посмотрите, какой я хороший». Все товарищи, которые занимаются личным брендом, через два-три года скажут: «Жизнь прожита зря».

Мне кажется, самое главное, над чем надо думать — это репутация. Если ты держишь слово, вовремя приходишь, выполняешь все обязательства, открыт к диалогу с сотрудниками, — это самое ценное, а никакой не «личный бренд».

Про мотивацию персонала. Мы доплачиваем тренерам за отработанные годы — заимствовали эту схему из советского опыта. Причем, если сотрудник работает больше пяти лет, то повышающий коэффициент составляет 15%. 

И это помогает. В начале я замечал, что у нас достаточно высокая текучка. Когда мы ввели повышающий коэффициент, многие подумали, что это ерунда. Но сейчас возник костяк сотрудников, которые долго работают в компании — мы это приветствуем, хотя такая мотивация обходится в миллионы рублей в год.

Специальной политики по созданию корпоративной культуры у нас нет. Есть определенные ценности, на мой взгляд, свойственные нашим руководителям. Мы их демонстрируем и точно также общаемся с сотрудниками.

Конечно, у нас тоже бывают косяки. Однажды мы победили в конкурсе, и я сказал ребятам: «Отметим победу все вместе». Написал в группе «ВКонтакте» для сотрудников. Но потом то ли координаторы, то ли фитнес-менеджеры что-то не так донесли и сказали: «Приходить должны только те, кто помогал голосовать». И пришли далеко не все. Сильно переживал по этому поводу: понимал, что часть сотрудников подумали, будто мы сделали праздник для себя. Когда возникают ошибки, я потом еще месяц гоняю их в голове.

Последняя неудача — строительство клуба в Красноярске. До этого мы всегда угадывали по стоимости, но там фитнес-клуб, во-первых, далеко — 2,5 тыс. км, а во вторых, с 25-метровым бассейном. И вместо запланированных 65 млн руб. мы потратили 92 млн.

К тому же, некоторые помещения, например, SPA-зона, до сих пор в процессе доработки. Это говорит о том, что мы пока не обладаем нужными компетенциями в плане удаленного строительства, неправильно составили бюджет, не учли, что стройматериалы там на 20% дороже. Это наш общий фейл.

Но я не верю, что без фейлов можно обойтись. Конечно, мы переживаем — это эмоционально неприятная история. Но понимаешь: круто, когда есть ошибки, которые ты осознаешь и потом не допустишь. Мы же думаем, что откроем еще сто клубов.

Об одной ошибке я рассказывал несколько раз. Я хороший менеджер, решения принимаю быстро, режу по-живому. У нас был директор клуба, который не справлялся, не всегда вникал в ситуацию, а это самое большое преступление, когда директор не вникает и не в теме. Как-то перед «оперативкой» я встретился с ним и сказал: «Будем расставаться, завтра можешь не приходить». Уволил в один день. И он не пришел. Это единственный раз в жизни, когда я всю ночь не спал, потому что я понимал, что поступил несправедливо. Я должен был предупредить, должен был дать ему второй шанс. 

После этой ошибки у нас в компании возникло правило — любому руководителю мы всегда даем второй шанс и время на исправление.

Например, у нас была сервис-менеджер, которая не справлялась со своей работой, и мы с ней расстались. Потом она пришла снова и сказала, что хочет работать тренером. Дали второй шанс, и она стала крутым тренером, а потом — координатором в этом клубе. Ошибки дают офигенный опыт! 

Про экспансию. Задача любой сети в том, чтобы продукт был универсальным, потому подгонки под каждый город не будет — иначе это приводит к дополнительным затратам и невозможности управлять системой. Могут быть некоторые отклонения. Например, в Красноярске любят заниматься фитнесом рано, и для них мы открываемся в шесть утра, хотя обычно работаем с семи. Вопрос в другом: нельзя взять и клонировать где-нибудь в Красноярске таких же классных сотрудников, как в Екатеринбурге. Нужно их искать, показывать, что и как делать. На это уходит много времени. Там надо жить: можно отправлять десант на полгода, чтобы люди пропитались нашей культурой. 

В среднем окупаемость фитнес-клуба меньше чем за 7-8 лет не происходит.

Под окупаемостью я имею в виду все затраты. Не может быть такого, что вы вложили 14,5 миллионов, потом продали абонементов на 14 миллионов, вернули, и все!  Долги-то остались. Имею в виду, когда все инвестиции окупаются. На сегодняшний день фитнес-клуб площадью 1500 кв. м стоит примерно 40 млн руб. А с бассейном — уже 100 млн, как мы выяснили.

Рентабельность бизнеса — примерно 15%. Но мы готовим клубы, которые будут стоить дешевле, а потом сделаем франшизу. В стране кризис.

Мы понимаем, что стоимость услуг никак не будет расти в ближайшие пять лет. Нужно к этому приспосабливаться. Раз люди не могут платить много, они будут покупать доступные услуги.

Поэтому мы готовим очень интеллектуалоемкий проект в плане ИТ-решений. Это клуб эконом-сегмента такого формата, чтобы он мог находиться в шаговой доступности. У нас уже запатентовано название. Инвестиции получатся небольшие, соответственно окупаемость побыстрее.

Вы удивитесь, но примерно 10% людей, покупающих абонемент, потом так и не приходят заниматься. Мы их очень ждем!

Выступление Алексея Романова модерировала Анна Решеткина / БЮРО100