Трибуна: Винтиков не хватает?

Полгода назад я был заложником ситуации, когда сотрудники пытались диктовать условия, объясняя, какие задания они согласны выполнять, а какие — нет. С их амбициями приходилось считаться. На перегретом рынке труда было две возможности комп­лектовать штат: а) переманивать у конкурентов звезд, создавая уникальную мотивационную модель; б) разбивать бизнес‑процессы на две, три или даже четыре стадии, чтобы ставить исполнителям простые задачи.

Связываться со звездами работодателям не хотелось. Консультанты убеждали, что технологичному бизнесу нужны функционеры — стандартные взаимозаменяемые винтики. Компании, стремясь работать по правилам, обрастали виртуальными бизнес‑процессами, увеличивали штат сотрудников, делая структуру управления все более разветвленной и костной. Но когда разразился кризис, стало очевидно, что инструкций недостаточно. Мы убедились в этом на собственном опыте.

Наша компания поставляет строителям и ЖКХ арматуру для инженерных сетей. При той строительной лихорадке, что наблюдалась еще полгода назад, товар расходился как горячие пирожки. Годовой план продаж мы сделали в августе, не прилагая особых усилий. Высокой квалификации от менеджеров не требовалось — после короткого обучения любой исполнитель, даже без опыта работы, показывал хорошие результаты, выполняя, по сути, функцию передаточного звена. И чем больше товара он продавал клиентам (иными словами, раздавал), тем выше был его заработок. В пик сезона зарплаты превышали 100 тыс. руб.

На стоянке перед нашим офисом парковались только иномарки. В компании не было сотрудников (включая производственный персонал), которые передвигались бы на отечественных машинах. С одной стороны, это легко объяснить. Еще год назад аналитики компании Deloitte отметили, что пирамида потребностей Маслоу не всегда применима к сфере торговли — люди все чаще приобретают товары, повышающие их социальный статус, даже если собственные финансовые возможности не позволяют этого сделать. Однако рост доходов не добавлял сотрудникам лояльности к фирме.

Типичный пример. У нас был постоянный клиент, который исправно рассчитывался за товар. Первые семь месяцев текущего года претензий к нему не было. Задержки с оплатой начались в августе. А это — первый сигнал о том, что у заказчика появились финансовые проблемы. Менеджеру, который работал с этим клиентом, несмотря на предварительные договоренности о возможной глубине кредита и сроке оплаты, следовало приостановить отгрузку и потребовать денег, но он продолжал копить задолженность. Долг вырос до неприличных размеров (при текущей ситуации) — теперь нужно думать, как вернуть деньги. Но огорчило меня другое — этот человек ни капельки не думал о фирме. Он записал сумму реализованного товара себе в актив, а в оправдание сказал, что формально не нарушил ни одной инструкции.

Получалось, что одни зарабатывали круглые суммы за простую работу. Вторые, чтобы не отставать, залезали в долги. Уровень жизни и у грузчика, и у директора фирмы был примерно одинаковый. Работники настолько привыкли к большим деньгам, что не хотели утруж­дать себя ни повышением квалификации, ни дополнительным усердием, а за малейшее отклонение от функционала требовали компенсации. И когда в разгар кризиса они сказали: за голый оклад работать не станем, проблема оптимизации затрат решилась сама собой. Добровольный уход исполнителей облегчил мне задачу по сокращению кадров. Еще недавно в нашей организации (считая московский офис) работало 27 маркетологов и 49 сотрудников службы безопасности. Затраты были до такой степени раздуты, что практически съеда­ли прибыль. Сейчас все упростилось: остались менеджеры, бухгалтеры и люди производственной группы — кладовщики и грузчики.

Нам повезло. В нашей компании сильна мотивация результативных специалистов, а от лишних людей мы избавились без особых усилий, сделав вывод: в смутные времена на гребне волны оказываются фирмы, руководители которых не боялись брать на работу сотрудников‑звезд. Люди‑винтики никогда не сделают вашу компанию сильной, что бы ни говорили по этому поводу консультанты.

Андрей Беседин
генеральный директор компании «Уралпромоборудование»:
— Все руководители, с которыми мне приходилось иметь дело (если мы говорим о настоящих управленцах), делятся на две группы — профессионалы и талантливые профессионалы (слово «звезда» мне не очень понятно). Профессионалы хорошо разбираются в своем деле и могут годами выполнять конкретную работу — чуть лучше или чуть хуже, но не ниже определенного уровня. Они идеально подходят для работы в стабильных условиях, на предприятиях, где все давно сложилось, где существуют прописанные процедуры и привычный производственный ритм.
Талантливые профессионалы (звезды) помимо накопленного багажа знаний обладают незаурядными человеческими качествами, прежде всего лидер­скими. В повседневной рутине они чувст­вуют себя неуютно, их энергия ищет выхода. Не удивительно, что работодатели остерегаются брать таких людей на работу, предпочитая иметь дело с исполнителями. Однако в смутные времена, будь то финансовый кризис или другие потрясения, потенциала исполнителей, даже профессиональных, недостаточно. Утратив привычные ориентиры, люди не стремятся проявить инициативу, адаптироваться к новым условиям, а ждут инст­рукций. Но этого уже мало. А талантливые профессионалы (звезды) способны генерировать новые идеи, принимать нестандартные решения и, главное, делать это быстро, не теряя времени понапрасну. У предприятий, которыми руководят такие люди, шансов выжить намного больше. Скоро они станут набирать обороты, обгонять конкурентов, работающих по профессиональным шаблонам, и оставят их позади. Кстати, наша компания как раз подыскивает таких людей, чтобы сделать очередной рывок...

Николай Четверня
замдиректора по маркетингу и сбыту компании «АРЕВА. Передача и распределение»:
— Авария на атомной электростанции в Чернобыле произошла из-за того, что работник нажал не ту кнопку. Это самый вопиющий, но, увы, не единственный пример влияния человеческого фактора на производственный процесс. Любой руководитель стремится, чтобы инструкции толковались однозначно, а люди, участвующие в технологических и бизнес-процессах, не проявляли творческой инициативы. Полная автоматизация всего, исключающая влияние человека на конечный результат, — вариант идеальный, но в большинстве случаев недостижимый. Если продажей оборудования, о которой рассказывает Николай Попов, могли заниматься исполнители, возможно, стоило найти людей, согласных выполнять ту же работу за меньшие деньги. Так, наверное, и получится, когда наступит новый сезон: на рынке появилось много свободных продавцов, которым нечего продавать.
Если кто-то и должен быть звездой, так это руководитель — человек, мотивирующий исполнителей на производительный труд (не на подвиги). В большинстве компаний менеджером называют любого специалиста, результат работы которого зависит только от него самого, хотя речь идет об управленце. Отсюда и путаница. Хороших управленцев мало, их приходится искать, перекупать у конкурентов и создавать особые системы мотивации. Все эти действия себя оправдывают, особенно в кризисные времена. Но без исполнителей, работающих по инструкции, не обойтись. На мой взгляд, противоречия тут нет.